Das Chaos im wachsenden Startup über Prozessmanagement in den Griff bekommen!
Man hört es nicht selten. Ein Startup startet erfolgreich in den Markt, anfangs mit 4 oder 5 Mitarbeitern. Schon ein Jahr später werden aus 5 Mitarbeitern, 12 Mitarbeiter. Im dritten Jahr 35 Mitarbeiter, im 4 Jahr 76 Mitarbeiter. Während sich in den ersten 2 oder 3 Jahren noch am selben Tag die Information herumspricht, dass der Herr Müller einen schweren Unfall hatte, kommt eine ähnliche Information im vierten Jahr erst nach 5 Tagen beim letzten Mitarbeiter an, und der fragt dann noch: „Wer ist den bitte schön Herr Müller?“
Man fragt sich: „Wie kann das sein? Eigentlich hat sich doch Anzahl der Mitarbeiter vom letzten Jahr nur verdoppelt, die Durchlaufzeit aber verfünffacht?“
Wenn der Chef früher auf bestimmte Kundenanfragen gleich mit Lösungen antwortete und diese auch just in time den Kunden erreichten, kommt es heute immer häufiger zu Beschwerden der Kunden. Irgendwie ist Sand im Getriebe.
Formel „Kommunikationskanäle“
Das Beispiel mit Herrn Müller lässt sich sehr schön mit der sogenannten „Formel der Kommunikationskanäle (KK)“ erklären. Hier führte eine Verdoppelung der Mittarbeiteranzahl (oder Gruppenstärke = n) zu einem Verfünffachen der Durchlaufzeit bis zum letzten Mitarbeiter. Die Formel lautet:
KK = n(n-1)/2 oder (n^2-n)/2
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Auch wenn die Formel in der 7. Edition und 8. Edition nicht mehr explizit als Formel im Fließtext hervorgehoben wurde, gehört das grundlegende Verständnis über das exponentielle Wachstum von Kommunikationskanälen bei steigender Teamgröße weiterhin zum logischen Basiswissen für Projektmanager.
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Diese Formel auf alle 4 Jahre angewendet, ergibt folgende Anzahl an Kommunikationskanäle:
1. Jahr: 10 KK
2. Jahr: 66 KK
3. Jahr: 595 KK
4. Jahr: 2850 KK
Hier wird erkennbar, dass KK exponentiell wachsen. Schon im 3. Jahr könnte es zu erheblichen negativen Kommunikations-ereignissen kommen. Jede weitere Einheit „Mitarbeiter“ ergibt einen größeren Zuwachs an „KK“ als die vorherige Einheit „Mitarbeiter“. Als Analogie kann man das „Gesetz des abnehmenden Grenznutzens“ nennen, bspw. bezogen auf das berühmte Glas Wasser.
Sie haben fürchterlichen Durst und trinken ein Glas Wasser. Sie trinken ein 2. Glas Wasser und ein drittes Glas. Bei welchem Glas ist der Genuss am größten? Nun, mit jedem Glas Wasser das Sie trinken, erleben Sie eine Art „exponentieller Genuss Zerfall“.
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Viele Startup Gründer halten diese Gesetzmäßigkeiten für blanke Theorie. Erst wenn erste Probleme auftreten, das Chaos eben nicht mehr beherrscht wird, sucht man händeringend nach Lösung. Und dieser Zustand tritt meist plötzlich ein, und gerade dann, wenn der Umsatz brummt.
Das Ganze ähnelt einem Kartenhaus. Wenn die unterste Schicht eine Karte enthält, die instabil positioniert wurde, dann kann das Ganze noch weitere 3, 4 oder 5 Schichten on Top gut gehen. Irgendwann ist diese Karte jedoch der Grund, warum das ganze Gebäude zusammen bricht.
„BPM“ im Alten Testament!
Das Problem wurde sogar schon vor 3300 Jahren in der Bibel gemanaged: Jethro als antiker Unternehmensberater.
Das Problem (Überlastung & Burnout-Gefahr):
Jethro sieht das Chaos und sagt zu Mose: „Warum sitzest du allein und alles Volk steht von Morgen bis an den Abend vor dir? […] Das ist nicht gut, wie du das machst. Du wirst ganz aufgerieben werden, du selbst und dieses Volk […] Die Aufgabe ist zu schwer für dich; du kannst sie nicht allein bewältigen.“ (Exodus 18, 14.17–18)
Die Lösung (Einführung von Management-Ebenen):
Jethro rät ihm, eine klare Hierarchie und Kommunikationsstruktur aufzubauen:
„Sieh dich aber unter dem ganzen Volk um nach tüchtigen, gottesfürchtigen Männern […] und setze sie über das Volk als Oberste über Tausend, über Hundert, über Fünfzig und über Zehn.“ (Exodus 18, 21)
Die Kommunikationswege zum Kunden werden immer länger. Das Unternehmen wird räumlich größer, die Anzahl der Mitarbeiter steigt. Zwischen dem Chef und den Mitarbeitern werden neue Managementebenen integriert, Entwicklung einer Linienorganisation/Spartenorganisation wird mehr evolutionär als durchdacht betrieben. Allerdings fällt es dem Chef noch schwer Verantwortung auf Mitarbeiter zu übertragen. Er macht alles selbst.
Der Grad der Arbeitsteilung wächst. Fehlende Organisationsstrukturen erschweren die Koordination. Erste Projekte aufgrund neuer Kundenanforderungen werden initiiert. Konflikte zwischen Linien- und Projektmanagern entstehen, da keine Verantwortlichkeiten beschrieben sind. Probleme tauchen auf, Schuldzuweisungen sind an der Tagesordnung.
Einige Mitarbeiter schwärmen von den ersten Jahren im Unternehmen. Alle waren auf Du, man traf sich jeden Tag in den Pausen und sogar öfter am Wochenende. Der Chef zeigte sich mehr in der Rolle eines „Primus inter pares“. Alle waren auf dem neusten Informationsstand. Die „Stimme des Kunden“ war präsent und wurde konsequent bedient. Alles Geschichte! Muss das so sein?
Die Praxis zeigt, dass man sicher erst Gedanken über BPM macht, wenn die Organisation einen Komplexitätsgrad aufweist, der Probleme bereitet, oder das Unternehmen in eine finanzielle Schieflage gerät. Ich muss nicht erwähnen, dass es zu den genannten Zeitpunkten problematischer ist Geschäftsprozesse zu integrieren, als wenn man dieses Management von Grund auf betreibt. Der Mensch beherrscht Kompliziertheit, aber nicht Komplexität. Das zeigen auch die aktuellen Weltverhältnisse.
SIPOC – einfaches Prozess Design Modell – aber wirkungsvoll!
Nach Davenport ist ein Prozess eine Sammlung von Arbeitsinhalten vor dem Hintergrund von Raum und Zeit mit definierten Inputs- und Outputs.
Das SIPOC Modell beschreibt eine leicht verständliche Vorgehensweise, die es auch einem Einsteiger ermöglicht, schon sinnvolle Prozessbeschreibungen zu erzeugen. Das SIPOC Modell startet nicht mit den Inputs, sondern mit den Lieferanten der Inputs.
Kurze Definition des Begriffe Modells: Ein Modell soll die wichtigsten Eigenschaften oder Strukturen des Originals abbilden. Die Beschreibungsmodelle und Erklärungsmodelle dienen als Vorbildmodelle. Erklärungsmodelle gehen über die Beschreibungsmodelle hinaus, sie sollen die Ursachen und Interdependenzen betrieblicher Prozess Abläufe klären.
SIPOC – Einfaches Beispiel aus der Pudding Küche
Vorteile einer Prozessbeschreibung
Der Vorteil einer Prozessbeschreibung liegt auf der Hand:
1. Die Herkunft der Inputs ist bekannt. Gäbe es interner Lieferanten, z.B. die Herstellung von „Schokoladen Rosen“ ergibt sich daraus eine Schnittstelle zu diesem Prozess, die wiederum beschrieben werden kann.
2. Interaktionen (Liefertermine, Preise, Gewährleistungen) zwischen Lieferanten und Prozessbesitzer werden transparenter.
3. Die Aufwände lassen sich besser kalkulieren.
4. Die Prozesskosten lassen sich optimal berechnen.
5. Jeder in den Prozess Involvierte, ist aufgrund der Handlungsanweisungen optimal integriert.
6. Neue Mitarbeiter lassen sich sehr schnell integrieren.
Um Prozesse von Anfang an professionell zu gestalten, existieren diverse Softwareapplikationen, die die Vorgehensweise unterstützen und kanalisieren.
sondern mit den Lieferanten der Inputs.
Prozesse in Projekten und Unternehmen
Gemäß PmBok Guide von PMI für die PMP Projektleiter Zertifizierung, existieren 40 Prozesse in 5 Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung, Abschluss).
Aber nicht nur Projekte lassen sich überschaubar und strukturiert in Prozessen gestalten. Auch Unternehmen sollten ähnlich prozessorientierte Ablauforganisationen involvieren. Der eigentliche Unterschied: Prozessmanagement in Projekten, können einem 100m, 200m Sprint oder auch einem 1000m oder 5000 Meter Lauf entsprechen.
Prozessmanagement in Unternehmen, kann einem Super Marathon mit open end Charakter entsprechen. Ansonsten ist die Vorgehensweise bei der Prozessanalyse, beim Prozessdesign und Prozess Controlling sehr ähnlich.
Ganz nach den Maximen Edward Demings, „ Wer einen Prozess nicht beschreiben kann, weiß nicht was er tut“, „Wir vertrauen auf Gott, ansonsten nur auf Daten“ sowie „Prozesse sind immer verbesserungswürdig“!
Wenngleich in Projekten ein Prozessmodell irgendwann konsolidiert vorliegen sollte, gilt es doch, immer wieder die Prozesse zu beobachten, negative Treiber zu entfernen, positive Treiber zu stärken und Schnittstellen zu interagierenden Prozessen zu aktualisieren. In Projekten mag es sich irgendwann nur noch um Marginalien handeln, in einem expandieren Unternehmen dagegen gilt es umso mehr, ständig wechselnde und wachsende Strukturen über Prozess Controlling kontinuierlich zu erkennen und neue Prozesselemente und Prozessverschiebungen integrativ zu managen.
Prozesse sollen die gelebte Praxis wieder spiegeln, in einer optimalen Breite und Tiefe. Allerdings kann es nicht sein, dass bspw. das Einparken der Fahrzeuge der Mitarbeiter auf dem Firmenparkplatz oder die Notwendigkeit des Anspitzens eines Bleistifts in Prozessen beschrieben wird. Prozessbeschreibungen sollen Überblick und Transparenz ins Unternehmen bringen. Dabei sind die wichtigsten Tätigkeiten, Kostentreiber, Innovationstreiber der Prozesse sowie Schnittstellen und Interaktionen zwischen den Prozessen zu beschreiben.
In größeren Unternehmen sollte eine Stelle besetzt werden, bspw. ein CPO, Chief Prozess Officer, der entsprechende Gestaltungs-, Budget- und Umsetzungsaufwände zugeordnet bekommt.