Menschen: Führung von Teams (Teil 1)
Menschen oder Mitarbeiter?
Beeinflussen „Sprachregister“ Verhalten?
Bei der Bundeswehr heißt es: Das sind keine Leute, das sind Soldaten! In der freien Wirtschaft heißt es: Das sind keine Untergebenen, das sind Mitarbeiter!
Kann allein die Bezeichnung von menschlichen Individuen oder die Wahl des Sprachregisters das Verhalten oder das Menschenbild von Vorgesetzten beeinflussen?
In Unternehmen, in denen ich als Berater oder Trainer tätig war, habe ich die Benutzung des Begriffs „Mitarbeiter“ eher als Ersatz für den Begriff „Untergebener“ wahrgenommen. Wenn man Jahrzehnte als Trainer tätig war, erkennt man sehr schnell an Körpersprache, Mimik und Tonfall, ob der Vorgesetzte den Mitarbeiter partizipativ auf Augenhöhe anspricht, oder als Untergebenen.
Interessant ist es aber, wenn ein Vorgesetzter ausnahmsweise mal von „den Menschen“ in seiner Abteilung spricht, anstatt von seinen Mitarbeitern, dann entsteht plötzlich ein stärkerer sozialer Kontext. Der Begriff Mitarbeiter, definiert eher den Arbeiter oder Angestellten, der jeweils formale Rollen in der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens einnimmt. Der Begriff „Mensch“ scheint dagegen mehr Komplexität und eine Aufwertung zu erzeugen. Gefühlsmäßig werden Mitarbeiter eher gemanaged, Menschen eher geführt.
Nun, die beiden Beispiele kennen in der Linguistik sogar einen Begriff: Man spricht von „Registern“ (formale Register, informelle, vulgäre, poetische, Kanzleistil usw.). Der Vorgesetzte, der sonst immer von seinen Mitarbeitern spricht und jetzt ausnahmsweise von den „Menschen“ in seiner Abteilung , wechselt in ein anderes Register. Der Vorgesetzte der mit seiner Familie die Familie des Mitarbeiters trifft, wählt unbewusst sofort ein Register „freundschaftlicher Kommunikation“. Die soziale Situation oder der soziale Kontext, nehmen einen starken Einfluss auf das Kommunikationsverhalten und wählen daher ein passendes Sprachregister.
Sprachregister bezeichnen die unterschiedlichen Ausdrucksweisen einer Person, die sich je nach Situation, Gegenüber und Kontext dynamisch anpassen. Sie reichen von formal-hierarchischer Fachsprache bis hin zu informeller Umgangssprache. Wer als Führungskraft starr an einem einzigen Register festhält, blockiert Vertrauen und gelungene Kommunikation.
Task 1.2 Manage conflicts (People)
Enabler 1.2.1: Analyze the context for the conflict.
(Anpassung des Sprachregisters von konfrontativ auf deeskalierend, um emotionale Spannungen herauszunehmen.)
Enabler 1.2.3: Implement an agreed-on resolution strategy.
(Wechsel in ein zielorientiertes, neutrales Register zur Sachklärung.)
Task 1.4 Engage stakeholders (People)
Enabler 1.4.1: Analyze stakeholders (e.g., power interest grid, influence, environment).
(Erkennen, welches Sprachregister bei welchem Stakeholder wirkt – z. B. strategisch-formal beim Board vs. informell-pragmatisch beim Entwicklerteam.)
Enabler 1.4.6: Build trust and influence stakeholders to accomplish project objectives.
(Empathisches Sprachregister nutzen, um Vertrauen aufzubauen, statt autoritäre Chefsprache einzusetzen.)
Task 1.6 Support team performance (People)
Enabler 1.6.2: Determine appropriate feedback approach.
(Wahl des passenden Tonfalls bei Kritik: wertschätzend und entwicklungsorientiert statt abwertend oder distanziert.)
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Das familiäre Sprachregister
Falls der Vorgesetzte mit seiner Familie und der Familie des Mitarbeiters einen Tag im Grünen verbringen würde, würde sich am Arbeitsplatz ein vollkommen neues „Register“ ergeben. Dieses Register wird sich von dem bisherigen formalen Register unterscheiden, aber auch nicht konform gehen mit dem „Register“ beim gemeinsamen Ausflug ins Grüne. In der Regel wird sich ein neues, sehr produktives Register etablieren. Der Mitarbeiter oder Vorgesetzte – ja nach Perspektive – wird in einem anderen sozialen Kontext gesehen. Die hinlänglich bekannte Weisheit „Zeigen Sie Interesse an Ihren Mitarbeitern“ gewinnt an Inhalt und erzeugt authentisches Interesse. Wenn der Vorgesetzte es schafft, nicht ins Fraternisieren zu verfallen, sondern diesen Zustand anhand dieses Kommunikationsverhaltens zu erhalten, kann sich ein sehr konstruktives Arbeitsklima entwickeln.
Erklären lässt sich dieses Phänomen sehr schön an Hundebesitzern. Zwei Hundebesitzer laufen jeden Tag, ohne Notiz voneinder zu nehmen, auf dem Weg zur Arbeit aneinander vorbei. Irgendwann treffen sie sich zufällig im Park mit ihren Hunden. Die Hunde beschnuppern sich, wedeln mit dem Schwanz und freuen sich des Lebens. Ein normaler Hundebesitzer freut sich immer mit seinem Hund. D.h. beide Hundebesitzer befinden sich in einer gelösten Gefühlslage und beginnen miteinander zu reden. Obwohl sie nur kurz miteinander gesprochen haben, haben sie ein gemeinsames Register der Kommunikation eröffnet oder entwickelt. Das gemeinsame Interesse an Hunden, bildet hier einen neuen sozialen Kontext.
Euphonie oder Kakophonie
Es ist auch noch nicht so lange her, da sprach man noch von Menschenführung, heute meist von Leadership und manchmal noch von Führung. Tatsache ist, dass Begriffe oder Register mit Gefühlen besetzt sind. Von daher kann eine adäquate Gesprächskultur auch zu einer förderlichen Atmosphäre in einem Team führen. Das in einer betrieblichen Umgebung auch eine geschäftsmäßige Atmosphäre etabliert sein kann, steht außer Frage. Trotzdem können Meetings oder Jour Fixes in einer euphonischen Gesprächsatmosphäre stattfinden, die dem „Mensch sein“ entgegen kommt. Das Fehlen einer euphonischen Gesprächsatmosphäre bedeutet natürlich nicht automatisch das Vorhandensein einer kakophonischen Atmosphäre. Meist aber einer Atmosphäre auf der Sachebene, ohne stärkere Einbeziehung der Beziehungsebene.
Die Frage „Müller können Sie dafür sorgen, dass die Deadline stringent gehalten wird und direkt anschließend unser „After Action Review“ stattfindet?“ erzeugt vermutlich keine Euphonie. Allein die Begrifflichkeiten erzeugen nicht unbedingt eine euphonische Stimmung. Man kann sich vor seinem „geistigen Ohr“ auch nicht vorstellen, dass dieser Satz im Rahmen der Modulation der Stimme des Vorgesetzten, auch nur im Entferntesten euphonische Ansätze enthalten kann.
„Herr Müller, sorgen Sie doch bitte dafür, dass der Endtermin möglichst fixiert bleibt und gleich danach unsere Abschlussbesprechung stattfinden kann“. Also den Satz kann man schon mal euphonisch durch modulieren. Da sollte man etwas Euphonie zu Stande bringen können.
Im PmBok Guide 8.0, werden die Moderationstechniken angesprochen. „Konsensbildung“ gilt hier als Mittel der „Überwindung von Hindernissen“. Können Sie sich vorstellen, dass ein Vorgesetzter mit einer harten, sachlichen und vielleicht sogar kakophonischen Gesprächsführung „Konsens“ erzielen kann? Falls Sie einmal ein Project Management Professional PMP werden wollen, fangen Sie heute an zu üben, Euphonie zu erzeugen. Übrigens gilt dies auch für Ihre Mitarbeiter. Versuchen Sie kakophonische Entwicklungen im Keim zu ersticken.
Das geht natürlich nicht mit der Faust auf den Tisch, wie einst Gerd Schröder: „Schluss jetzt mit der Kakophonie!“ Eine der wichtigsten Möglichkeiten ist wohl die Vorbildfunktion. Falls die nicht ausreicht, nehmen Sie kakophonische Beispiele aus Ihre Team zum Anlass, daraus eine kleine Schulung abzuleiten, ohne die Protagonisten zu sehr in den Fokus zu stellen.
Der Blickkontakt
Der Blickkontakt ist ein sehr bedeutsames Element jeder Kommunikation. Sogar Hunde mit ihrer begrenzten Intelligenz, nehmen den Blickkontakt von Menschen wahr und können meist auch zwischen freundlichen und unfreundlichen Gesichtszügen unterscheiden.
In Gefängnissen totalitärer Systeme dürfen Gefängniswärter keinen Blickkontakt der Gefangenen zulassen. Es soll den Aufbau einer Beziehungsebene verhindert. Das gilt auch für manche Armeen. In türkischen Militärgefängnissen musste der Wächter dem Soldaten eine Ohrfeige geben, falls der Untergebenen den Blickkontakt suchte. (Ich habe zwei Mal einen Kriegsdienstverweigerer in einem türkischen Gefängnis besucht) Das war vor 20 Jahren.
Zu einer euphonischen Gesprächs-atmosphäre gehört ein entspannter Blickkontakt. Es ist sehr kritisch zu sehen, wenn ein Vorgesetzter mit seinem Team keinen Blickkontakt ausübt. Wenn er seinen Mitarbeitern nicht entspannt in die Augen sehen kann, macht er sich sehr verdächtig, als Führungskraft nicht geeignet zu sein. Auch macht er seinen Mitarbeitern das Leben schwer. Jeder Mensch empfindet es als unangenehm, wenn der Gegenüber ständig mit seinen Augen den Boden absucht. Dieses Problem – fehlender Blickkontakt – lässt sich allerdings nicht durch ein Training beheben. Hier sollte man einen Psychologen konsultieren.
Bickkontakt kann aber auch kontraproduktiv sein. Ein zu intensiv gepflegter Blickkontakt kann bspw. aufdringlich wirken. Im Business gilt ein zu langer Blickkontakt als Dominanz Geste. Ein Vertriebler bspw., sollte dem Blickkontakt eines Kunden nie längere Zeit standhalten.
Aus Sicht der Metaebene sollten Sie die Körpersprache, den Blickkontakt und das Gesprächsverhalten Ihres Gesprächspartners analysieren. Gerade Trainer sollten diese Kunst beherrschen. Es gilt immer, über Körperhaltung und Mimik zu prüfen, „kommen meine Darstellungen bei allen an?“.
Das gehört aber schon in die hohe Kunst der Gesprächsführung. Eine Facette der Gesprächsführung ist bspw. die Kunst des „Fragen Stellens“.
Blickkontakt wird im PMBOK 8.0 u.a. unter dem Thema „Nonverbale Kommunikation“ abgehandelt.
S. 184
Task 1.14 Promote team performance through the application of emotional intelligence (People)
Enabler 1.14.1: Assess emotional indicators to support team performance.
(Deuten von Körpersprache, Mimik und Tonfall der Teammitglieder, um Überlastung, Frust oder Demotivation frühzeitig zu erkennen.)
Enabler 1.14.2: Apply emotional intelligence to promote team performance.
(Die eigene nonverbale Wirkung bewusst steuern – z. B. offene Körperhaltung und ruhiger Blick zur Deeskalation.)
