Führung von Teams (Teil 3)
Das „Ich bin das Chef Sprachregister“
Intrinsischer Mord
Solange Ihre Mitarbeiter konstruktiv Ihre Anfragen, Aufträge und Hilfestellungen entgegen nehmen, bedarf es keines Sprachregisters, das „den Chef“ suggeriert. Das „Chef Sprachregister“ suggeriert „ich weiß es besser, ich kann es sowieso besser, ich kontrolliere Dich“.
Diese Ausstrahlung tötet auf Dauer jede intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter. Sie drängen Ihre Mitarbeiter in eine Rolle des „Nicht Beherrschens“ und damit erzeugen Sie Stress. Was kann ein Mitarbeiter schon tun, wenn der Chef ihm dermaßen die Daumenschrauben ansetzt? Nur Frust entwickeln!
Dr. Manfred Spitzer weist in Mäuse Versuchen nach, dass Stress primär durch das Nicht Beherrschen einer Situation auftritt. Das gilt bspw. auch für Konfliktsituation. Eine Konfliktsituation ist meistens für beide Parteien nicht beherrschbar. Solange der Mensch sich einer Situation gewachsen fühlt – auch wenn es turbulent und chaotisch zu gehen mag – tritt bei ihm kein oder kaum Distress auf.
Dr. Manfred Spitzer zieht hierfür oft den klassischen Versuch zur erlernten Hilflosigkeit (ursprünglich von Martin Seligman) heran:
Zwei Mäuse erhalten identische Stromstöße. Maus A kann diese durch einen Hebel abstellen, Maus B erlebt sie völlig hilflos ohne Einwirkungsmöglichkeit. Das Ergebnis: Maus A bleibt gesund, während Maus B massiven physiologischen Stress und Magengeschwüre entwickelt.
Spitzers Fazit: Nicht die Belastung erzeugt den gefährlichen Stress, sondern der Kontrollverlust – genau das, was autoritäre Chefattitüden bei Mitarbeitern auslösen.
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Trainer Live Videos – Storytelling – ECO 2026 Bezug
Wenn Papa ständig zu klein Kläuschen sagt, „Du bist zu dumm zum Fußball spielen und für Mathe reicht es auch nicht“, werden hier schon viele intrinsische Motivatoren abgetötet. Da gilt die Empfehlung: Talent erkennen und fördern! Schwächen ignorieren.
Der Chef kann allerdings diesen Prozess der Abtötung intrinsischer Motivatoren weiter befeuern.
Wollen Sie solche Mitarbeiter? Wollen Sie Mitarbeiter, die sich zur Arbeit schleppen? Wollen Sie Ja-Sager oder unzufriedene Mitarbeiter die sich über den Tag retten?
Ich kenne das „Chefsprachregister“ auch aus einigen Inhouse Seminaren. Da nimmt der Chef oder Vorgesetzte selbst daran teil – was grundsätzlich erst einmal gut ist – und kann sich nicht zurück halten, den Trainer tatkräftig zu „unterstützen“. So ein Vorgesetzter schielte auf das Display seines Mitarbeiters und tönte in kakophonischer Manier „der Trainer hat gesagt Sie sollen das soooo machen!“
Einer trieb er es mal so weit, in dem er aufstand und die Ergebnisse seiner Mitarbeiter selbst kontrollierte.
Der Return on Investment solcher Seminare ist gleich Null, wenn es der Trainer nicht schafft, solch einen Chef zu entschärfen.
Als Chef „Klinken putzen“?
Kommen wir zurück zu der Rolle eines Staubsaugervertreters. Sie müssen sich gedanklich nicht in die Rolle eines Staubsaugervertreters begeben. Wenn Sie da was anderes präferieren, nur zu! Aber es sollte eine Rolle sein, die Ihnen ein Sprachregister ermöglicht, mit Ihren Mitarbeitern partizipativ auf Augenhöhe zu kommunizieren. Sie spielen in Ihrem Privatleben ja auch mehrere Rollen und verwenden deren Sprachregister. Üben Sie das doch mal zu Hause. Drehen Sie die Situation doch einfach um. Treten Sie gegenüber Ihrem Partner mal in der Rolle des Chefs mit dem entsprechenden Sprachregister an.
Ach das machen Sie sowieso? Ja, dann weiß ich auch nicht 😉
Einen Schraubenzieher für alle Gelegenheiten? Jeden Mitarbeiter gleich behandeln?
Nun, Väter und Mütter wissen schon aus der Kindererziehung: Jedes Kind benötigt einen anderen Support, sogar bei eineiigen Zwillingen ist dies der Fall.
Eltern nur eines Kindes wissen das natürlich nicht ;-). Lassen Sie sich aber nicht entmutigen, dieses ganz normale Phänomen, lässt sich auch bei Erwachsenen beobachten. Diese Art der „Ungleichbehandlung“, sollte allerdings nicht im Kontext von Gerechtigkeit umgesetzt werden. Gerechtigkeit kennt nur die absolute Gleichbehandlung aller Mitarbeiter.
Aber Tatsache ist, dass es unterschiedliche Menschentypen gibt, die auf extrinsische Motivationsversuche individuell reagieren.
Motivationstypen
David McClelland beschrieb drei grundsätzliche Motivationstypen. Diese Motivationstypen unterliegen entweder einer
· Leistungsmotivation
· Zugehörigkeits-motivation oder
· einer Machtmotivation
Natürlich treten diese Motivationsaspekte auch in verschiedenen Ausprägungen auf. Beispiele:
Leistungsmotivation
– Hoffnung auf Erfolg
– Vermeidung von Mißerfolg
– In Kombination mit Rivalität gefährlich
PMBOK 8.0 S 182
Leistungsmotivation
Zuordenbare Tasks & Enabler (ECO 2026):
Task 1.3 Lead the project team (People):
Enabler 1.3.2: Empower the team (Übertragung von voller Eigenverantwortung).
Enabler 1.3.1: Establish expectations at the team level (Setzen klarer Performance-Ziele).
Task 2.3 Help ensure value-based delivery (Process):
Enabler: Zwischenziele und Inkremente definieren, um stetigen Fortschritt sichtbar zu machen.
Task 3.6 Continuous improvement (Business Environment):
Enabler: Prozess-Projekte nutzen, damit Leistungsmotivierte ihre Ergebnisse stetig optimieren können.
Leistungsmotivierte Mitarbeiter wollen Leistung erbringen und Anerkennung ernten – wen wundert’s. Allerdings kann diese Leistungsmotivation unterschiedlichen Prämissen unterliegen. In der Regel werden „Leistungsmotivierte – Hoffnung auf Erfolg – Mitarbeiter“ – falls sie in der Lage sind – sich immer anspruchsvolle Tätigkeiten aussuchen. Keine sehr schweren Aufgaben, aber auch keine leichten Aufgaben. Wenn Sie einen solchen Mitarbeiter zu einer CAPM oder PMP Prüfung schicken und er fällt durch, wird er kurz leiden, sich schütteln und die Wiederholung der Prüfung mit Bravur bestehen.
Der „Leistungsmotivierte – Vermeidung von Misserfolgs – Mitarbeiter“ wird sich entweder besonders anspruchsvolle Tätigkeiten oder besonders leichte Aufgaben aussuchen.
Bei den besonders leichten Aufgaben ist er sicher das Ziel zu erreichen, er fürchtet keinen Misserfolg einzufahren. Bei der sehr schwierigen Aufgabe kauft er das Alibi mit ein, sich freiwillig auf eine sehr schwierige Aufgabe eingelassen zu haben. Von Misserfolg kann also keine Rede sein.
Kommt es aber zum Misserfolg, der dem Mitarbeiter zu schaffen macht, legen Sie auf keinen Fall den Finger in die Wunde. Leisten Sie „Rückgewinnung des Selbstbewusstseins Support“.
Bei der Verteilung von Aufträgen sollten Sie also vorsichtig sein. Sie müssen Ihre Teammitglieder gut kennen.
Lesen demnächst Sie im 4. Teil:
Welche Besonderheiten bilden die Zugehörigkeitsmotivation und die Machtmotivation?