Führung von Teams (Teil 5)
"Die Machtmotivation" nach McClelland"
Lesen Sie auch Teil 4
Nachdem wir einige Beispiele für die Motivationstypen „Leistungsmotivation und Zugehörigkeitsmotivation“ besprochen haben, geht es jetzt um die Machtmotivation. Gerade auch für einen Trainer ist es wichtig, die Ausprägungen der drei Motivations-
kategorien bei seinen Teilnehmern einschätzen zu können. In 1 oder 2 tägigen Seminaren ist dies noch nicht so relevant, aber bei den 5 tägigen PMP Trainings kommt man sich schon etwas näher. Da kann die Zuordnung entsprechend der Motivationskategorien McClellands sowie den beiden Ausprägungen jeder Motivationskategorie schon sehr hilfreich sein. Dies gilt auch gerade für Menschen der Kategorie „Machtmotivation“. „Macht“ wird grundsätzlich als „Asymmetrische Beziehung zwischen mindestens 2 Personen“ definiert.
Vor diesem Hintergrund, kann man sich gar nicht vorstellen, dass eine der beiden Unterkategorien, analog zu den beiden bisher besprochenen Motivationskategorien, auch eine positive Rolle beschreibt.
+ Hoch machtmotivierte Mitarbeiter
+ Niedrig machtmotiviert Mitarbeiter
Aber seien wir mal ehrlich, sind nicht alle Positionen – Präsidenten, Minister, Geschäftsführer, Gewerkschaftsvorsitzende, Fußballtrainer etc. – fast ausschließlich mit „hoch machtmotivierten“ Menschen besetzt?
Und denken wir bei uns, wenn wir solche „Machtmenschen“ im Fernsehen sehen oder über sie in einem Bericht lesen „das sind aber böse Zeitgenossen, wollen nur Macht“? Gut, bei dem einen oder anderen wird dies zutreffen. Wenn wir so einige Politiker auf der aktuellen Weltbühne beobachten, fragt man sich häufiger, „liegt die Lernkurve der Menschheit bei null“?
Die drei besagten Herren, die momentan die gesamte Palette der Medien beherrschen, werden nicht nur durch Machtmotivation angetrieben. Alle „Drei“ – da fallen mir gerade die Drei von der Tankstelle ein, warum auch immer 😉 – verfügen über ein ungesundes Maß an Narzissmus.
Während der Eine mit freiem Oberkörper durch einen Fluss reitet und ihn alle Medienvertreter dabei filmen dürfen, der Andere in einer Politikergruppe sich in die erste Reihe boxt und der Dritte sich mit martialischen Forderungen, Menschen die Köpfe abzureißen, in Szene setzt, erhalten sie von großen Teilen der Bevölkerung Beifall.
Nicht zu vergessen der verdeckte Narzissmus. In der Gruppe mimen diese Personen oft die verständnisvollsten, hilfsbereitesten Teammitglieder überhaupt, die für jeden ein offenes Ohr haben und sich scheinbar völlig uneigennützig aufopfern. Sobald sie jedoch mit dem Teamleiter oder Trainer unter vier Augen sind, fällt die altruistische Maske schlagartig: Plötzlich fordern sie vehement Sonderstatus, werten Kollegen subtil ab oder manipulieren, um die eigene Vormachtstellung zu sichern. Von dem einstigen Teamplayer bleibt nichts übrig – stattdessen offenbart sich ein eiskaltes, auf den eigenen Vorteil bedachtes Ego, das den Vorgesetzten ungeniert unter Druck setzt.
Demut (Humility) gilt in der modernen Führung und im PMI-Framework (ECO 2026) als eine der wirkungsvollsten Facetten emotionaler Intelligenz. Sie hat nichts mit Schwäche oder Unterwürfigkeit zu tun, sondern beschreibt die realistische Selbsteinschätzung einer Führungskraft.
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Der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter.
Ja, den gibt es auch. Natürlich ist die schwarz-weiß Sichtweise nicht auf alle Menschen projizier bar. Die meisten Charaktere tummeln sich irgendwo in der Mitte, zwischen hoch und niedrig machtmotiviert. Für Menschenführer gilt es, den Grad zwischen hoch und niedrig machtmotiviert richtig einzuordnen. Aber bleiben wir ruhig bei dieser extremen schwarz – weiß Beschreibung.
Der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter agiert in der Regel eher zurückhaltend. Er fokussiert sehr stark auf seinen Vorgesetzten. Im Gegensatz zum hoch macht-motivierten Mitarbeiter, unterliegt er Kontrollbedürfnissen.
Management by Objectives kann hier nur sehr bedingt funktionieren. Gerade Management by Objectives impliziert die Delegation von Ergebnisverantwortung.
Wie der Mitarbeiter sein Ziele erreicht, ist seine Sache. Wichtig ist, dass die vorgegebenen Zeit-, Qualitäts- und Quantitätsergebnisse erreicht werden. Es mag komisch klingen, aber der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter erwartet Kontrolle. Wenn Sie hier nicht regelmäßig bei ihm vorbeischauen, den Status quo seiner Arbeit begutachten, mit einem Schulterklopfer und einem „weiter so“ den Erfolg seiner bisherigen Arbeit bestätigen, dann sinkt nicht nur seine Motivation, er entwickelt auch Frustration. Der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter ist stark auf extrinsische Motivation angewiesen. Wenn er diese Motivation in ausreichendem Maß erhält, kann er ein sehr wertvoller Mitarbeiter sein.
Im PMI ECO 2026 (People Domain) fordert das Framework von Projektleitern, die individuellen Treiber des Teams zu erkennen und Führungsstile entsprechend anzupassen (Task 1.2 Lead a team & Task 1.14 Apply emotional intelligence).
Das Team „Schulterklopfer“
Stellen Sie ein Team aus lauter niedrig machtmotivierten Mitarbeiter zusammen, die gemeinsam eine Aufgabe erfüllen sollen-…… dann planen Sie schon mal Zeit ein, die Aufgabe letztendlich selbst zu erledigen. So ein Team benötigt mindestens einen hoch machtmotivierten Mitarbeiter. Geht es um Routineaufgaben ohne signifikanten Innovationsanspruch, reicht ein hoch machtmotivierter Mitarbeiter. Geht es um einen hohen Innovationsanspruch, wäre ein zweiter hoch machtmotivierten Mitarbeiter förderlich. Niedrig machtmotivierten Mitarbeiter passen sich einem Meinungs-macher sehr schnell an. Kommt aber ein zweiter Meinungsmacher hinzu, fühlen sich auch niedrig machtmotivierte Mitarbeiter aufgerufen, sich über konträren Ideen oder Vorschlägen Gedanken zu machen.
Bezogen auf diese Ausführungen, darf man auch wieder nicht den Einfluss der Leistungs- und Anschlussmotivation vergessen.
Ein Scrum Master fungiert als energetischer Katalysator des Teams und sollte daher stets eine intrinsische Machtmotivation ausstrahlen, um Hindernisse entschlossen zu beseitigen. Diese kontinuierliche Begeisterung ist ansteckend, hält den Fokus auf das Sprint-Ziel aufrecht und inspiriert die Teammitglieder selbst in schwierigen Projektphasen zur Selbstorganisation.
Was das Ernten des Erfolgs angeht, kann es sein, dass niedrig machtmotivierte Mitarbeiter eher bereit sind, Ihren Erfolg mit dem Vorgesetzten zu teilen. Das kann je nach Ausprägungen der Leistungs- und Anschlussmotivation einer positiven Intention entspringen, oder auch einer negativen Intention, bspw. einer Art Anbiederung.
ECO 2026
1. Lead the Project Team
Enabler: Empower the team
(Das Team befähigen und eigenverantwortlich handeln lassen, sodass Leistung und Anerkennung direkt aus dem Team heraus entstehen.)
Enabler: Support the team’s varied experiences, skills, and perspectives
(Die individuellen Stärken und Fähigkeiten der Teammitglieder fördern und begleiten.)
Grundsätzlich gilt, wie weiter oben erwähnt, „Erfolg dem, der ihn sich erarbeitet hat“. Im Ausnahmefall kann es aber bezogen auf niedrig machtmotivierte Mitarbeiter vorkommen, dass es förderlicher ist, wenn Sie das Angebot, den Erfolg zu teilen, annehmen. Eine Ablehnung wäre vergleichbar, wenn Sie ein Geschenk ablehnen, das von Herzen kommt.
Anbiederungsversuche jeglicher Art sollten Sie aber konsequent ablehnen. Wenn Sie diese Regel nicht beachten, konditionieren Sie Ihre Mitarbeiter zu Ja-Sagern und Speichelleckern.
Wie setzen Sie die drei Motivationskategorien in Ihrer Praxis um?
Sehen Sie sich unten das Bild an. Setzen Sie sich zu Hause hin und entwerfen Sie für jeden Mitarbeiter ein solches Dokument. Sie sollten es auch zu Hause lassen, damit es niemand versehentlich zu sehen bekommt. Kürzen Sie auch die Namen. Dokumentieren Sie dort alles, was Sie über den einzelnen Mitarbeiter wissen. Menschen zu führen, erfordert sie sehr gut zu kennen.
Sie sehen auch die drei Skalen, die die drei Motivationstypen von McClelland operationalisiert darstellen sollen. Dieses Dokument soll Ihnen helfen, ganz bewusst Ihre Mitarbeiter vor diesem Hintergrund einzuordnen. Sie müssen sich also in Abständen zu Hause hinsetzen und jeden Mitarbeiter auf Basis der drei Motivationskategorien beurteilen. Die Daten können sich mit der Zeit ändern. Entweder weil Sie Ihre Mitarbeiter immer besser kennenlernen oder weil sich Ihre Mitarbeiter ändern, oder weil sich Ihr Führungsstil ändert und in Abhängigkeit dazu wiederum sich Mitarbeiter verändern. Gehen Sie also davon aus, dass es sich bei den Skalen nicht um statische Darstellungen handelt.
Interessant ist es, neben den Skalen zusätzlich Skalen abzubilden, die ein 360 Grad Feedback darstellen. Also was meinen die Kollegen über einen Kollegen, wie motiviert er in den einzelnen Kategorien ist. Dies hilft, Ihre subjektive Sichtweise zu objektivieren.
