ECO 2026 Prozesse: Projekt oder Phase abschließen
So gelingt der nahtlose Übergang von der Projektabwicklung in den Regelbetrieb
Wie sagte Kloppo? Nach dem Spiel ist vor dem Projekt…äh Spiel! Geht es Ihnen auch so? Währenddessen Sie das Handover mit dem Kunden noch durchführen, stehen Sie schon mit einem Bein in der Initiierung des nächsten Projekts. Kaum hat der Kunde übernommen, husch, husch – nein nicht ins Körbchen – nein, nur ins nächste Projekt. Einige aus dem Projektteam haben es sogar schon vor dem Ende des Projekts geschafft, zurück in die Linie zu flüchten.
Der Kunde war mit dem Liefergegenstand zwar zufrieden, das Projekt selbst aber verlief desaströs. Von der Marge blieb diesmal nichts übrig. Da will man namentlich als Teil des Projektmanagementteams am liebsten gar nicht genannt werden. Also möglichst frühzeitig, strategisch wichtige Arbeiten in der Linie vortäuschen, um sich dem Mantra des Versagens zu entziehen.
Warum „Projekt oder Phase“?
Hier handelt es sich um zwei verschiedene Handlungsabläufe. Beim Projekt geht es um den Abschluss mit dem externen oder internen Auftraggeber, bei der Phase um die Übergabe eines Liefergegenstands zur Weiterentwicklung von einem Team an das nächste Team.
Es dürfte auf der Hand liegen, dass es hier um unterschiedliche Prozeduren gehen muss, auch was die Dokumente angeht. Allerdings empfiehlt PMI durchaus, den Kunden zu den Phasenabschlüssen hinzu zu ziehen. „Der Kunde stört nur oder kommt nur auf dumme Ideen“ wäre die falsche Philosophie. Sehen sie darin eher ein Werkzeug zur Kundenbindung. Darüber hinaus vereinfacht eine dokumentierte Involvierung des Kunden das abschließende Handover zum Ende des Projekts ungemein.
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Der administrative Abschluss und Business Case (BC)
Neben den Übergabeprozeduren an andere Teams im Rahmen der Phasenenden oder der Übergabepunkten und dem Handover an den Auftraggeber, nennt das PMI auch eine Prozedur, die nach innen gerichtet ist, also mit dem Auftraggeber nicht direkt etwas zu tun hat. Hier geht es darum, den Erfolg oder Misserfolg des Projektmanagements, die Dokumentation der Lessons Learned und die Überprüfung des Business Case vorzunehmen.
Der Business Case wird häufig als „Geschäftsfall“ bezeichnet. Besser ist die Übersetzung „Investitionsfolgen-abschätzung“. Der Business Case sollte während des gesamten Projektlebenszyklus immer wieder auf Validität überprüft werden. Die Wahrhaftigkeit der prognostizierten Parameter des Business Case, sollten a posteriori nachvollzogen werden. Auch das gehört zu einer lernenden Projektorganisation.
Nutzenmanagementplan
Gemäß PMI gehören zu der abschließenden Überprüfung des Business Case auch nicht monetäre Nutzeneffekte. Scheinbar wurde das von den meisten Projektleitern nicht so gesehen. Schon im PmBok 6th erweitert PMI von daher die Geschäftsdokumente, die auch den Business Case enthalten, um den Nutzenmanagementplan. Wenn der BC doch primär Rendite, Kapitalwert oder den internen Zinsfuß fokussiert, so bietet sich der Nutzenmanagementplan an, darüber hinaus gehende Nutzenerwartungen zu formulieren und im Rahmen der Phasen- und Projektabschlüsse zu validieren.
In jedem Projekt existieren zwei Prozessdimensionen: Die Produkt- und die Projektmanagementprozesse. Gerade auch die Nutzeneffekte der PM – Prozesse werden nicht vom BC erfasst. Hier greift insbesondere der Nutzenmanagementplan. Letztendlich sollte jedes Unternehmen das eigene Projektmanagement in Richtung eines stetig höheren Reifegrads zuführen. Eine stringente Anwendung der Verfahren bezüglich des Nutzenmanagementplans kann hierbei sehr hilfreich sein.
Phasen der Teamentwicklung
Nicht nur die harten Facts interessieren. In den Prozess „Projekt oder Phase“ abschließen, gehört z.B. das Element „Adjourning“ (Auflösun) als Teil der Team Uhr. PMI nennt es „Bewertung der Teamleistung“. Das Projektteam sollte nicht auseinander laufen wie ein Hühnerhaufen sondern gesteuert, sinnvoll individuell oder kollektiv, aus dem Projekt entlassen werden. Wenn die Spezialisten nach Erfüllung Ihrer Aufgaben zurück in die Linie entlassen werden, bleibt das Projekt-managementteam bis zum Ende zusammen. Tops und Flopps sollten in einer Art Manöverkritik erörtert werden.
