PMP-Beschaffungsmanagement: Civil Law vs. US Common Law im Vergleich Teil 1
Welches Recht gilt bei internationalen Verträgen? Der Konflikt zwischen kontinentaleuropäischem Civil Law und US-amerikanischem Common Law.
Welchen Einfluss hat das Common Law auf Beschaffungsmaßnahmen in den USA?
Abgesehen davon, dass deutsche Unternehmen im Rahmen ihrer globalen Geschäftsprozesse unweigerlich mit dem amerikanischen Rechtsraum in Kontakt treten, muss sich auch ein deutscher Projektleiter, der eine PMP®-Zertifizierung (Project Management Professional) anstrebt, intensiv mit US-Rechtsprinzipien befassen. Der PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) ist stark im US-amerikanischen Rechtsdenken verwurzelt. Auch wenn transatlantische Abkommen wie TTIP politisch ruhen, setzen die EU und die USA weiterhin auf pragmatische Teilabkommen – etwa zu spezifischen Zollsätzen auf Industriegüter, technologischen Standards und resilienten Lieferketten.
In diesem Kontext bleibt es spannend zu beobachten, ob die internationale Dominanz des amerikanischen Rechts die Oberhand behält oder wie eine Kompatibilität zwischen kontinentaleuropäischem Civil Law und US-Common Law hergestellt werden kann. Ein möglicher Kompromiss ist das UN-Kaufrecht (CISG), welches jedoch signifikante Unterschiede zum deutschen BGB aufweist und bereits starke amerikanische Züge trägt.
Zudem fällt alles, was mit militärischen Gütern zu tun hat, unter das strikte US Federal Procurement Law, also letztendlich unter das Common Law. Diese juristische Realität wird das deutsche Verteidigungsministerium im Rahmen aktueller Rüstungsprojekte noch schmerzlich zu spüren bekommen. Bezüglich des Kaufs der 35 F-35 Kampfjets äußerte ein deutscher Rechtsanwalt im Fernsehen treffend, er hätte diesen Vertrag so nicht unterschrieben.
Für deutsche Unternehmen gilt daher der eindringliche Rat: Basiert eine Geschäftsbeziehung auf amerikanischem Recht, darf bei der Vertragsentwicklung und -prüfung auf keinen Fall auf einen qualifizierten amerikanischen Rechtsanwalt verzichtet werden.
Civil Law vs. Common Law im PMP-Beschaffungsmanagement
Der fundamentale Unterschied zwischen den Rechtsordnungen hat direkte Auswirkungen auf die Beschaffungsstrategie und das Risikomanagement im Projekt.
US-Common Law: Im US-Recht reicht oft Geld-Schadensersatz bei Nichterfüllung aus (Prinzip des „Efficient Breach“). Der Fokus liegt auf der ökonomischen Kompensation, nicht zwingend auf der physischen Lieferung.
Europäisches Civil Law: Im deutschen BGB steht der reale Erfüllungsanspruch im Vordergrund (Grundsatz „Pacta sunt servanda“ – Verträge sind einzuhalten).
Das Problem in der Praxis: Geld ersetzt kein fehlendes Bauteil. Was nützt Ihnen Schadensersatz, wenn Sie ein kritisches Bauteil für eine Turbine benötigen, die Sie termingerecht an einen Flugzeughersteller liefern müssen? Es ist stark zu bezweifeln, ob Geldersatz das volle Schadensbündel (Pönale an den Endkunden, Reputationsverlust, Bandstillstand) wirklich kompensiert.
Haftungsbegrenzung
Ein weiteres kritisches Thema im internationalen Beschaffungsmanagement ist die Haftungsbegrenzung.
Deutsches Recht: Nach BGB haftet ein Hersteller grundsätzlich unbegrenzt für grobe Fahrlässigkeit oder Vorsatz, insbesondere bei Personenschäden. Klauseln, die dies ausschließen, sind oft unwirksam.
US-Verträge (Common Law): Diese enthalten häufig extrem weitreichende Haftungsausschlüsse und Obergrenzen (Caps).
Wenn beispielsweise eine F-35 wegen eines gravierenden Mangels verunglückt und immense Schäden am Boden verursacht, könnte die Bundeswehr auf den Kosten sitzenbleiben. US-Gerichte würden die vertraglichen Beschränkungen meist strikt durchsetzen, während deutsche Gerichte diese Klauseln verwerfen würden. In Rüstungsdeals mit der US-Regierung (Foreign Military Sales – FMS) zieht Deutschland juristisch meist den Kürzeren.
Common Law Beschaffung und deutsche Projekte im Civil-Law-Kontext
Man sollte meinen, dass die juristische Anbahnung und Abwicklung von Projekten zumindest im Kontext von Civil-Law-Verträgen (z.B. rein deutsche Partner) problemlos verlaufen sollte. Die Praxis zeigt das Gegenteil. Obwohl der PMBOK® Guide die Vorgehensweise zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) intensiv thematisiert, werden konsequent die gleichen Fehler gemacht.
Getreu dem Sprichwort „Was man versprechen kann, kann man auch unterschreiben“, werden kritische Anforderungen oft nicht glasklar, widerspruchsfrei und dokumentiert festgelegt, sondern basieren auf auslegungsfähigen mündlichen Absprachen. Hier könnte ein FMEA-Spezialist (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) bereits in der frühen Beschaffungsphase helfen, Risiken zu identifizieren. Denkbare zusätzliche Anforderungen als Scope-Ausschlüsse (Exclusions) existieren kaum. Darüber hinaus sind professionelles Claim Management und ein „pönalengetriebenes Vertrags- und Terminmanagement“ für viele Projektleiter und Account Manager immer noch Fremdworte.
Ein aktuelles Beispiel aus einem öffentlichen IT-Projekt verdeutlicht die Brisanz: Ein Projektleiter beklagte sich über einen IT-Dienstleister, der zum dritten Mal den Liefertermin einer Software verschob und inzwischen mehr als die doppelte Zeit benötigte. Hinzu kamen ständige, kostenintensive Änderungsanträge (Change Requests). Hier muss man sagen: „Selbst schuld“ – wäre nicht wieder der Steuerzahler der Leidtragende. Der PMBOK® Guide identifiziert die größten Risikoursachen genau hier: in der Vertragslegung und der ungenauen Anforderungsanalyse.
Inkompetenz des Staates und das Problem „Agiler Werkverträge“: Das jährliche „Schwarzbuch“ des Bundes der Steuerzahler zeigt unzählige Beispiele auf, wie der Staat Milliarden durch unprofessionelle Verträge verschwendet. Würde es sich um ein agiles Umfeld handeln, wäre eine gewisse Dynamik verständlich. Ein agiler Vertrag bezieht sich oft nur auf den aktuellen Sprint und dessen Artefakte. In einem solchen Konstrukt gibt es quasi keinen fest definierten End-Liefertermin für das Gesamtwerk. Man ist extrem auf die Integrität des AN angewiesen.
Exkurs: Der rechtliche Status agiler Werkverträge im BGB
Aus Sicht des deutschen Gesetzgebers gibt es keine „agilen Werkverträge“. Das BGB kennt nur den klassischen Werkvertrag (§ 631 BGB): Der Auftragnehmer schuldet einen konkreten Erfolg (das fertige Werk). Das Problem beim agilen Arbeiten: Das Werk (Product Backlog) verändert sich dynamisch von Sprint zu Sprint. Dies führt oft zu rechtlichen Grauzonen.
Die Notwendigkeit von „Daumenschrauben“ und Contractual Penalties
Verträge müssen, besonders bei fehlender Erfahrung mit einem Dienstleister, wasserdicht abgeschlossen werden und wirksame Sanktionsmöglichkeiten („Daumenschrauben“) enthalten. Dies gilt insbesondere für Projekte der öffentlichen Hand, die für manche Auftragnehmer leider den Status einer „öffentlichen Toilette“ hat: Man nutzt sie, kümmert sich aber nicht um die Instandhaltung. Dienstleister sind in der Regel besser qualifiziert, ein schlagkräftiges Claim Management zu betreiben, als die öffentliche Verwaltung.
Ein Blick auf das US Department of Defense (DoD) zeigt, wie es besser geht: Dort hat man sich jede Mitleidigkeit abgewöhnt. Verträge ohne Contractual Penalties (Vertragsstrafen) sind undenkbar. Das DoD nutzt Earned Value Management (EVM) als zentrale Strategie zur Überwachung und Steuerung von Dienstleistern. In den letzten 30 Jahren wurden die Kostenüberschreitungen durch EVM von 20% auf 5% reduziert. Bei einem jährlichen Haushalt von 960 Milliarden Dollar entspricht dies Einsparungen von 144 Milliarden Dollar. Deutsche Projekte der öffentlichen Hand sollten sich dringend an diesen Best Practices orientieren.
Common Law Beschaffungsmanagement im PMBOK® Guide
Im Rahmen der PMP®-Zertifizierung widmet sich der PMBOK® Guide (6th Edition, Kapitel 12) intensiv den Prozessen der Beschaffung. Dabei werden auch amerikanische Vertragstypen beleuchtet, die aus Sicht des Common Law betrachtet werden müssen.
Die Kernprozesse lauten:
Beschaffungsmanagement planen
Beschaffungen durchführen
Beschaffungen steuern
Beschaffungen abschließen (in der 7th & 8th Edition in die Steuerungsphase integriert)
Update PMBOK® 8.0: Im aktuellen PMBOK® Guide 8.0 wurde das dedizierte Kapitel „Beschaffungsmanagement“ in den Anhang X4 verlagert. Man spricht nun von Beschaffungsphasen statt -prozessen. Inhaltlich bleiben die Werkzeuge und Methoden jedoch weitgehend identisch.
Beschaffungsmanagement planen: Mensch, Maschine & Material
Projekte unterscheiden sich stark, ebenso wie die notwendigen Beschaffungsmaßnahmen. Während menschliche Ressourcen in fast allen Projekten benötigt werden, umfasst die Beschaffung auch Betriebsräume, Rohmaterial, Betriebsstoffe, Werkzeuge, Maschinen, Beratung und Schulungen.
Die Planung darf sich nicht nur auf die Anlieferung beschränken. Sie muss den optimalen Zeitpunkt, die Termintreue, sowie die Integrität und Kompetenz externer Dienstleister berücksichtigen, um die Total Cost of Ownership (TCO) zu minimieren.
Werkzeug 1: Die Make-or-Buy-Analyse (PMBOK® 8.0, Anhang X4.3)
Als eines der zentralen Werkzeuge nennt PMI die Make-or-Buy-Analyse. Diese Vorgehensweise ist eng mit der Outsourcing-Strategie verbunden.
Das Prinzip: Outsourcing bedeutet, nur das selbst zu machen, was man wirklich gut kann – also sich auf die Kernkompetenzen zu fokussieren. Elemente, die andere besser, schneller oder günstiger können, werden ausgelagert.
Vorteile des Outsourcing:
Kostenstruktur: Fixkosten werden oft zu variablen Kosten, die nur bei tatsächlichem Bedarf anfallen.
Qualität: Ein spezialisierter IT-Serviceanbieter kann beispielsweise durch höhere Professionalität eine bessere Verfügbarkeit (Qualität) der IT-Infrastruktur gewährleisten als eine interne Abteilung.
Vorteile des „Make“ (Eigenfertigung):
Know-how-Aufbau: Eigenfertigung kann Synergieeffekte nach sich ziehen, neues Wissen ins Unternehmen bringen und so die Kernkompetenzen erweitern.
Unabhängigkeit: Man behält die volle Kontrolle über Qualität, Termine und Kostenentwicklung.
Die Risiken der Make-or-Buy-Entscheidung: Transaktionskosten & Abhängigkeiten
Eine Make-or-Buy-Analyse ist vielschichtiger, als es auf den ersten Blick scheint. Es müssen nicht immer technisch hochwertige Elemente sein, die fremdbeschafft werden. Auch die Nachteile müssen bedacht werden:
Transaktionskosten: Jeder Aufwand, der betrieben werden muss, um die outgesourcten Elemente in das Projekt zu integrieren, erzeugt Transaktionskosten.
Kulturelle Risiken: Kultur kann signifikante Transaktionskosten verursachen. Ein Beispiel: Ein Lieferant in der Türkei hielt Liefertermine dreimal nicht ein. Nach deutlicher Kritik fühlte er sich in seinem Stolz gekränkt und lehnte jede weitere Zusammenarbeit ab. Was in Deutschland als sachliche Kritik akzeptiert worden wäre, führte hier zum Abbruch der Beziehung. Die Suche nach einem neuen Lieferanten erzeugte erhebliche Transaktionskosten.
Abhängigkeiten: Man begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis, das letztendlich zu höheren Kosten führen kann, wenn Qualität, Termintreue oder Preisentwicklung nicht mehr im eigenen Einflussbereich liegen.
Fazit: Geht es darum, vorhandene Kernkompetenzen auszulagern, muss genau geprüft werden, ob sich das Outsourcing unter Berücksichtigung aller TCO und Risiken wirklich rechnet.