Konfliktmanagement
Konflikte antizipieren, analysieren und lösen
Konflikte schlichten ist nicht jedem gegeben. Konflikte gehören zum menschlichen Miteinander und sind gerade auch in Projekten häufig anzutreffen. Nicht immer kann man einer Meinung sein. Nicht immer zügelt man seine Zunge, sondern gibt im Feuer des Gefechts Sätze von sich, die Anstoß oder Unmut erregen.
Ein Projektmanager oder SCRUM Master, sollte in der Lage sein, Konflikte frühzeitig zu erkennen und steuernd einzugreifen. Sollte ein Konflikt eskalieren, gilt es den Konflikt zu schlichten, und noch besser, es gilt ihn zu lösen.
Ursache und Phase des Konflikts analysieren
Einen Konflikt schlichten, bedeutet nicht, ihn per „Befehl und Gehorsam“ zu unterbinden, das würde nicht viel bringen. Im PMBOK 6.0 – 8.0 wird diese Methode als Win-Lose Methode bezeichnet und wäre das letzte Mittel, um das Projekt weiter führen zu können.
Dazu ist das Unterbewusstsein von uns Menschen zu dominierend. Hier schwelt der Konflikt weiter, auch wenn die Einstellung des Konflikts brav von allen Beteiligten committed wurde.
Sofort den Konflikt schlichten? Ursachen des Konflikts kennen, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit!
Von daher gilt es primär, die Ursache des Konflikts zu ausfindig zu machen. Löst man die Ursache, löst man den Konflikt.
Schön einfach nicht wahr!
Leider nicht. Das Problem liegt meist auf Seiten der potenziellen Konfliktschlichter – Vorgesetzte, Projektleiter, SCRUM Master. Welche Probleme sind die häufigsten?
- Aussitzen: „Das wird sich schon von allein erledigen.“
- Fehlender Mut: „ Wenn ich mich da einmische, bin ich nachher der
Buhmann.“
- Fehlende Neutralität: „Mit dem Müller verstehe ich mich so gut! Er ist
sicherlich im Recht!“
- Unfähig eine Mediation durch zu führen.
- Fehlende Sozialkompetenz auf der Beziehungsebene.
- Fehlende analytische Fähigkeiten, den Konflikt richtig einzuschätzen.
Und sicherlich gibt es noch viele weitere Gründe, warum Konflikte nicht gelöst werden und häufig Projekte scheitern lassen.
Konflikt auf der Sach- oder Beziehungsebene
Die Ursache eines Konflikts zu eruieren wird erheblich erleichtert, in dem man sich erst einmal über die verschiedenen Konfliktarten bewusst wird. Oberflächlich gesehen, kann es bspw. sein, dass es sich bei einem Konflikt um einen Verteilungskonflikt handelt, also einem Konflikt auf der Sachebene. Zwei Abteilungsleiter sehen sich nicht in der Lage, in einem bestimmten Zeitraum Ressourcen für das Projekt frei zu stellen und schieben sich gegenseitig den schwarzen Peter zu.
Später erfahren Sie jedoch, dass die beiden Abteilungsleiter extrem verfeindet sind. Das Problem sind nicht die Ressourcen, das Problem ist ein Streit auf der Beziehungsebene der beiden Abteilungsleiter. Man verhält sich gegenüber dem anderen grundsätzlich destruktiv. Der Konflikt wäre auf Dauer nicht lösbar, wenn er nicht auf der Beziehungsebene gelöst werden würde.
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Schulz von Thuns 4-Ohren-Modell
Die Appell- und die Offenbarungsebene aus Schulz von Thuns 4-Ohren-Modell sind hervorragende Frühwarnsysteme, um latente oder sich anbahnende Konflikte im Projektalltag rechtzeitig zu erkennen. Während auf der Sachebene oft vordergründig über Termine, Raumbelegungen oder Ressourcen gestritten wird, offenbart die Kommunikation darunter die eigentliche Konfliktdynamik.
Die Offenbarungsebene zeigt unwillkürlich, was im Inneren eines Beteiligten vorgeht: Emotionen wie Frust, Eifersucht, Überlastung oder Verunsicherung schwingen in Körpersprache, Tonfall oder subtilen Bemerkungen mit. Wer hier aufmerksam hinhört, erkennt sofort, dass nicht der Sachverhalt das eigentliche Problem ist, sondern eine gestörte Beziehungsebene oder verletzte Interessen. Die Appellebene wiederum verdeutlicht, was der Sprecher beim Gegenüber erreichen möchte – oft verpackt in verdeckten Forderungen, Vorwürfen oder Machtdemonstrationen. Wenn Aufforderungen ungewöhnlich scharf, ausweichend oder gar passiv-aggressiv formuliert werden, deutet das auf tiefer liegende Spannungen hin. Projektleiter und Führungskräfte, die diese beiden Ebenen aktiv analysieren, durchschauen das Ablenkungsmanöver der reinen Sachthemen. Sie können gezielt deeskalieren, bevor der Schwelbrand zu einem offenen, destruktiven Schlagabtausch eskaliert.
Phasen des Konflikts
Nach Friedrich Glasl existieren drei Elemente über neun Phasen des Konflikts hinweg. Die Phasen bewegen sich von oben nach unten, was gegenläufig den Anstieg ihrer Destruktivität anzeigt. Die drei Elemente verlieren analog zu den Phasen an Wirksamkeit, den Konflikt zu lösen.
Win – Win (Zusammenarbeit/Problem lösen), Win – Lose (Zwingen/Anweisen) und Lose – Lose (Übereinkommen/Versöhnen) bilden die drei Elemente. Sie finden diese Assoziationen im PMBOK 8th, Seiten 156/157 oder auf der PMIstandards+ näher beschrieben. (Nur mit Zugriff auf die Plattform)
Die Kenntnis des Konfliktgefüges
Externe Einflüsse können (intern) Konflikte auslösen
Konflikte betreffen nicht nur das eigene Team. Projektmanager sind auch für die Kommunikation und Konflikte sonstiger Stakeholder verantwortlich. Ein Konflikt mit einem Kunden bspw., da bedarf es eines besonderen Fingerspitzengefühls.
Hat der Kunde immer Recht? In den meisten Fällen ist dies so. Besonders wenn es ein wichtiger Kunde ist. Dann muss der Mitarbeiter in den sauren Apfel beißen und sich demütig – obwohl zu Unrecht – beim Kunden entschuldigen.
Ich hielt für ein sehr großes Unternehmen aus Hamburg ein Inhouse Seminar. Sieben Teilnehmer waren anwesend. Eine Teilnehmerin beschwerte sich über mich nach dem Seminar bei Ihrer Personalchefin. Diese wiederum beschwerte sich umgehend bei meinem Auftraggeber. Der verlangte sofort eine Entschuldigung von mir.
Ich kannte aber die Beurteilungen der anderen sechs Teilnehmer und wusste auch, dass diese mir gegenüber positiv eingestellt waren. Da es sich nicht um persönliche Verfehlungen gegenüber der Beschwerdeführerin handelte, verlangte ich von der Personalabteilung des großen Unternehmens, die anderen sechs Teilnehmer zu den Vorwürfen zu befragen. Nach der Befragung wurde die Beschwerde zurückgezogen.
Was mich aber am meisten ärgerte, war mein Auftraggeber. Das war nicht die erste Schulung, die ich für ihn durchführte. Er war nicht in der Lage, den Konflikt objektiv anzugehen sondern geriet gleich in Panik, einen Kunden zu verlieren.
Wenn ein Mitarbeiter ein solches Verhalten seiner Vorgesetzten häufiger erlebt, wird er bald nur noch Dienst nach Vorschrift machen.
Die Kenntnis des „Konfliktgefüges“, kann also sehr wichtige Beiträge leisten, einen Konflikt beizulegen.
Der PmBok Guide nennt insgesamt fünf Methoden, Konflikte zu lösen. Die Seiten 156/157 wurden weiter oben schon genannt.