Beschaffungsmanagement Teil 2
Lieferantenauswahl: Beschaffungsmarktforschung, Beschaffungen planen, Lieferanten KPIs
2. Werkzeug: Fachurteil
Fachurteile sind fast in allen Prozessen gegenwärtig. PMI geht davon aus, dass ein Projektleiter in den Produkt bezogenen Prozessen nicht die Spezialistenkompetenz mit einbringt, die zur Beurteilung bestimmter Parameter notwendig wäre. Im Rahmen der Beschaffungsplanung geht es um diverse fachliche Beurteilungen, nicht zuletzt auch um juristische Fragen. Hier muss sich der Projektleiter von unterschiedlichsten Stakeholdern beraten lassen.
3. Werkzeug: Marktforschung
Falls das eigene Lieferantenraster benötigte Lieferanten nicht beinhaltet, muss Marktforschung (auch als Beschaffungsmarktforschung bezeichnet) betrieben werden. Marktforschung soll Informationen über die Leistungsfähigkeit der Lieferanten und Dienstleister erbringen. Eventuell sind auch Juristen mit ein zu beziehen, falls rechtliche Kriterien beurteilt werden müssen.
An erster Stelle steht wohl die Internetrecherche. Pflegt man ein gutes Netzwerk, reicht manchmal die Nachfrage bei Xing, um an brauchbare Informationen zu kommen. Lehnen Sie nie eine Kontaktanfrage ab, Sie wissen nie, ob gerade derjenige Ihnen hilfreich bei einer Aufgabe zur Seite stehen kann, den Sie gerade planen zu verschmähen.
Messen sind auch sehr gute Fundgruben, um sich präventiv ein Lieferanten Portfolio aufzubauen.
Falls Sie potenzielle Lieferanten gefunden haben, gilt es eine präzise Lieferantenanalyse vorzunehmen. Wie aufwändig diese sein sollte, hängt vom Auftragsvolumen ab, das zu vergeben ist. Handelt es sich um eine wichtige Beschaffung, gilt es nicht nur die Kompetenz und Zuverlässigkeit zu prüfen, sondern auch die Bonität. Ein Dienstleister, der auf halber Strecke Insolvenz anmeldet, nutzt Ihnen nichts. Ein Lieferantenbogen zur Lieferantenselbstauskunft kann hier sehr hilfreich sein. Darüber hinaus können Referenzkunden, Zertifizierungen und eine Firmenbesichtigung weiteren Aufschluss geben.
Handelt es sich beispielsweise um ein Projekt das zu vergeben ist, ist es nicht nur hilfreich die Zertifizierungen des Projektleiters zu überprüfen, es kann auch sinnvoll sein, zu prüfen, ob der Rollout der PM-Methode auch im Unternehmen stattgefunden hat. Eine Seminarteilnahme an Earned Value Management ist sicher schon ein Vorteil, ohne einen entsprechenden Rollout auf Basis des Reifegrads 3 nach CMMI, nutzt die Zertifizierung des Projektmanagers jedoch relativ wenig.
4. Werkzeug: Meetings
Was unterscheidet ein Meeting von einem Jour Fixe? Eigentlich nichts. Wobei ein Jour Fixe regelmäßig mit einem festgelegten Teilnehmerkreis stattfindet.
Für Ihre eigene Produktivität sollten Sie grundsätzlich Meetings an den Anfang oder/und an das Ende des Tages setzen. Meetings zerreißen Ihren Tag und machen Sie unproduktiv.
Speziell geht es hier um Treffen mit potenziellen Lieferanten und Dienstleistern. Es ist noch keine Bieterkonferenz. Falls Sie die PMP Prüfung machen, denken Sie bitte besonders daran, keinen Ihrer potenziellen Lieferanten oder Dienstleister einen Informationsvorsprung bezüglich Ihrer Ausschreibung zu geben- und sei der Whisky noch so verlockend. Seien Sie auch vorsichtig, wenn diese Klientel Sie anruft oder persönlich bei Ihnen vorbeischaut. Wenn es auf der Beziehungsebene gut läuft, verrät man schon mal sehr schnell Informationen, die alle Bewerber interessieren könnten.
Sie benötigen Informationen, die Ihnen die Beste aller Entscheidungen ermöglicht. In diesen Einzelgesprächen können Sie sich eine Art protoprofessionelles Wissen aneignen. Von jedem Anbieter erfahren Sie wahrscheinlich immer andere wichtige Informationen, so dass Sie sich ein ganzheitliches Bild der Modalitäten machen können, die Sie für Ihre Beschaffung benötigen.
Bezogen auf die Beschaffung-Meetings sollten Sie eine Strategie entwickeln. Sie benötigen Informationen, die Ihnen die beste aller Entscheidungen ermöglicht. Sie sind der Auftraggeber, Sie bestimmen die Vorgehensweise. Nehmen Sie mindestens einen weiteren kundigen und rhetorisch flexiblen Kollegen mit in die Sitzung. Setzen Sie sich ihm gegenüber, sodass sich Ihre potenziellen Auftragnehmer durchaus in zwei Richtung konzentrieren müssen. Wenn möglich, lassen Sie die Bewerber nicht an Tischen sitzen, es ist vorteilhaft, den ganzen Körper der Teilnehmer zu sehen. Körpersprache ist immer ganzheitlich zu sehen.
Beschaffungsmanagement planen – Ausgangswerte
Die Eingangswerte haben wir hier nicht weiter beleuchtet. Die Ausgangswerte sollen aber kurz aufgezeigt werden.
Ausgangswert 1: Der Beschaffungsmanagementplan
Der Beschaffungsmanagementplan ist ein „PLAN the PLAN“. Dieser Begriff ist kein PMBOK Begriff, bringt aber die Sache auf den Punkt. Jede Leistungsdomäne entwickelt Managementpläne die auf einer Metaebene. Beispiele:
- Welche Software nutzen wir für den Terminplan (z. B. MS Project)?
- In welchen Intervallen wird der Fortschritt gemeldet?
- Mit welcher Granularität (Tage/Wochen/Monate) planen wir?
- Wie definieren wir Meilensteine?
Jede Leistungsdomäne (ehemals Wissensgebiet) enthält einen Managementplan der die Funktion „PLAN the PLAN“ beinhaltete. Hier geht es natürlich um das Management der Beschaffungen. Die einzelnen Inhalte können auf der Seite 124 PMBOK 8.0 Edition nachgelesen werden. Es geht um die Beschreibung, wie Beschaffungen von außerhalb gehändelt werden.
Ausgangswert 2: Die Leistungsbeschreibung der Beschaffung (Lastenheft)
Das zu entwickelnde Dokument auf Basis des Lastenhefts ist das Pflichtenheft. Das Lastenheft erstellt der Ausschreibende, das Pflichtenheft der Auftragnehmer. Stellen Sie sich vor, es existierten keine Mountain Bikes. Sie wollen eines entwickeln lassen. Sie beschreiben im Lastenheft alle funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen, die das Mountain Bike später erfüllen soll. Auf dies Weise muss der potenzielle Konstrukteur entscheiden, ob und zu welchem Preis er das Mountain Bike konstruieren kann. Beim Lastenheft in diesem Kontext sollte es sich um eine sehr genaue Spezifikation handeln. Um dies professionell umsetzen zu können, werden häufig Berater benötigt, um eine Use Case Spezifikation zu erstellen, die
- sich an Zielen orientiert
- nicht interpretierbar ist
- widerspruchsfrei ist
- vollständig ist
- für beide Parteien nachvollziehbar ist
- komplementäre Funktionen transparent macht
- Abnahme orientiert sein soll.
Das Lastenheft ist neben dem Vertrag das wichtigste Ausgangsdokument, anhand dessen ein Großteil späterer Risiken vermieden werden kann. Daher sollte es mit größter Professionalität und Aufmerksamkeit erstellt werden und mit dem endgültigen Auftragnehmer intensiv abgearbeitet werden, um ein vollständiges Commitment zu erreichen.
Ausgangswert 3: Beschaffungsdokumente (Anhand X5)
Als Beschaffungsdokumente werden im PMBOK folgende Dokumente genannt:
- Informationsanfrage, Voranfrage (Request for Information RFI)
- Ausschreibung (Invitation for BID – IFB)
- Angebotsaufforderung (Request for Proposal – RFP)
- Angebotsanfrage (Request for Quatation – RFQ)
- Einladung zu Verhandlungen.
Beschaffungsdokumente sollten für jeden Lieferanten gut sortiert werden, um im Rahmen einer pönalen Tätigkeits- und Terminverfolgung eventuell Nachforderungen abzuwehren oder einzufordern (Claim Management).Qualitäts-Kennzahlen (Quality KPIs)
Ausschuss- / Fehlerrate (Defect Rate): Prozentualer Anteil mangelhafter oder nicht spezifikationsgerechter Einheiten an der Gesamtlieferung (z. B. gemessen in PPM – Parts Per Million).
Reklamationsquote: Anzahl oder Wert der offiziellen Mängelrügen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Lieferungen.
First Pass Yield (FPY): Erstausbeutequote des Lieferanten – der Anteil der Produkte, die den Produktionsprozess beim Lieferanten im ersten Durchlauf ohne Nacharbeit fehlerfrei bestehen.
2. Zuverlässigkeits- & Terminkennzahlen (Delivery & Service KPIs)
OTIF-Quote (On-Time In-Full): Der Goldstandard für Lieferzuverlässigkeit – misst den prozentualen Anteil der Lieferungen, die pünktlich UND vollständig am Zielort eintreffen.
Liefertreue / Termintreue: Prozentuale Abweichung zwischen dem vereinbarten Liefertermin und dem tatsächlichen Wareneingang.
Mengentreue: Prozentuale Abweichung zwischen der bestellten und der tatsächlich gelieferten Menge.
Durchlaufzeit / Lieferzeit (Lead Time): Die benötigte Zeitspanne von der Übermittlung der Bestellung (Purchase Order) bis zum Wareneingang.
3. Kosten- & Finanzkennzahlen (Cost & Financial KPIs)
Total Cost of Ownership (TCO): Gesamtbetriebskosten, die über den reinen Einkaufspreis hinausgehen (Einkaufspreis + Fracht/Zoll + Lagerung + Qualitätsprüfungen + Risikokosten + Entsorgung).
Preisabweichung (Purchase Price Variance – PPV): Differenz zwischen dem verhandelten/geschätzten Budgetpreis und dem tatsächlich gezahlten Einkaufspreis.
Finanzielle Stabilität / Bonitätsindex: Kennzahlen zur Solvenz des Lieferanten (z. B. Altman Z-Score, Eigenkapitalquote, Rating bei Dun & Bradstreet/Creditreform), um Insolvenzrisiken vor Vertragsschluss auszuschließen.
4. Risiko- & Governance-Kennzahlen (Risk & Compliance KPIs)
Lieferanten-Abhängigkeitsindex: Wie viel Prozent des Gesamtumsatzes des Lieferanten entfallen auf deinen Auftrag (Risiko von Überabhängigkeit bzw. mangelnder Priorisierung bei Kapazitätsengpässen)?
Compliance- & ESG-Score: Bewertung der Einhaltung von Umweltstandards, Arbeitsrechten, CO₂-Fußabdruck und gesetzlichen Vorgaben (z. B. Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – LkSG).
Geografisches / Politisches Risiko: Risikobewertung des Standorts hinsichtlich Handelsbeschränkungen, Währungsschwankungen und Rechtsordnung (z. B. Durchsetzbarkeit von Ansprüchen im Common Law vs. Civil Law).
Die Ausgangswerte 5 – 7:
- Make or Buy Entscheidung
- Änderungsanträge
- Aktualisierung der Projektdokumente
Teil 3 folgt.