Lust auf Macht? Teil2
Asymmetrische Herangehensweise sprengt vermeintliche Macht !
Situationsbezogene Macht, hat jeder Mensch schon einmal ausgeübt. Bewusst oder unbewusst. Der PmBok Guide 6, beschreibt auf Seite 63 vierzehn Arten der Macht. Lesen Sie Teil 1, der sich mit der Positionsmacht, der Informationsmacht und der Identifikationsmacht auseinandersetzt.
Die vierzehn Arten an Macht finden Sie auch auf der PMIstandards+ falls Sie als Mitglied vom PMI Zugriff darauf haben. Der gesamte PmBok Guide 6, sowie zusätzliche Beispiele aus der Praxis sind dort auffindbar. (inzwischen ist Version 7 dort erreichbar; die Version 6 wurde leider entfernt.)
Was ist eine Situation?
Jeder Leser wird mit diesem Wort etwas anfangen können. Eine Situation ist ein Zustand in dem sich jemand befindet. Dieser Zustand kann intrinsisch als auch extrinsisch eingetreten sein. Ein Zustand kann sich plötzlich durch ein Ereignis oder aber durch einer Reihe von Umständen ergeben.
- Ein Boxer, dem plötzlich eine Sehne reißt, wird trotz seiner bisherigen Überlegenheit in den ersten 8 Runden den Kampf verlieren. Seine Situation hat sich innerhalb von Sekunden geändert.
- Ein Geschäftsmann, der mehrere Ausschreibungen verliert, wird latent in eine Situation der Resignation geraten.
Das biblische Paradigma zeigt uns im Vergleich zu den beiden genannten Situationen, ein Beispiel an Resilienz, wobei der Boxer es da ungleich schwerer haben wird als der Geschäftsmann. Das Paradigma lehrt uns, dass Größe, lautes Auftreten oder einschüchterte Reaktionen anderer, oft nur eine Kulisse sind. Wer erkennt, dass scheinbare Macht meist auf starren Konventionen und Angst basiert, verliert die Lähmung.
Situationsbezogene Macht im Rahmen der Führung
Situationsbezogene Macht hat nichts mit situativen Führen zu tun. Situationsbezogene Macht, kann durch einen Vorgesetzten, einen Kollegen, dem eignen Ehepartner oder einem Mitarbeiter ausgeübt werden.
In bestimmten Situationen kann Macht aber auch verloren gehen. Ein Macht-Verlust wirkt sich nicht nur auf Kollegen und Mitarbeiter aus, sondern auch auf die Person, die temporär oder positionell über Macht verfügte. Beispiel: Ein Bundeskanzler der abgewählt nur noch Abgeordneter ist.
Psychologischer Identitätsverlust: Der abrupte Wegfall von Einfluss und Status erschüttert das Selbstbild oft tiefgreifend, was zu Desorientierung, Sinnkrisen oder gar depressiven Verstimmungen führen kann.
Die Führungsebene muss diesen tiefen Einschnitt erkennen und entsprechend empathisch managen.
Verlust der Macht durch eine Situation?
Beispiel: Ein Kompanie Chef einer Panzerkompanie leitet ein Übungsschießen auf einer Schießbahn für Panzer. Für 16:00 hat er einen Termin mit einem der Zugführer unter vier Augen vereinbart. Er hatte dem Zugführer schon angedeutet, dass er ihn wegen eines Fehlverhaltens bezüglich der Sicherheitsbestimmungen einbestellt.
Um 13:00 muss der KpChef auf einen sogenannten „Donnerbalken“ (Plumsklo) austreten. Da die Panzerkombi dabei vollkommen abgestreift werden muss, legte er seine Pistole aus dem Seitenhalfter oben auf einen Querbalken.
Nach Vollendung seines Geschäfts, vergisst er die Waffe, sie verbleibt auf dem Querbalken. Nachdem er kurze Zeit später wieder auf dem Leitungsturm Platz genommen hat, meldet sich ein Gefreiter mit der Waffe in der Hand und dem Hinweis, sie auf dem Donnerbalken gefunden zu haben. Auf dem Leitungsturm befinden sich neben dem KpChef der Sicherheitsoffizier, ein weiterer Zugführer und ein Hauptgefreiter als Schreiber.
Ich denke, wir müssen die Situation hier nicht weiter durchspielen. Es dürfte klar sein, dass sich diese Information in Windeseile in der gesamten Kompanie verbreiten wird.
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Souveränität trotz peinlicher Situation oder fehlender Vorbildfunktion?
Die Frage die sich jetzt stellt: Kann der KpChef das geplante Gespräch mit dem Zugführer um 16:00 genauso souverän durchführen, wie vor dem Zeitpunkt seines eigenen Sicherheitsverstoßes? Der Sicherheitsverstoß des Zugführers ist nicht halb so schwerwiegend zu bewerten.
Grundsätzlich gilt in diesem Kontext für einen Vorgesetzten: Er offenbart dem Mitarbeiter seinen eigenen Fehler und weist daraufhin, dass er sein Fehlverhalten an den nächsten Vorgesetzten, in dem Fall dem Bataillonskommandeur, weitergeleitet hat. Sein eigenes Fehlverhalten befreit ihn aber nicht davon, das Fehlverhalten des Mitarbeiters, in dem Fall der Zugführer, ungeahndet zu lassen. Flucht nach vorn ist in solchen Situationen die beste aller Maßnahmen.
Nachsicht aufgrund eigener Fehler wäre vollkommen deplatziert.
Aber seien wir ehrlich. Ein solcher Fauxpas würde die meisten Menschen in ihrer Positionsmacht in komplementären Beziehungen zumindest ein wenig wanken lassen. In symmetrischen Beziehungen erst recht. Man muss sich aber vor Augen führen, welche Folgen ein nachsichtiges Verhalten hätte. Es würde einem nachlaufen, bis die Geschichte nicht mehr im Umlauf ist und die Mitarbeiter inzwischen nicht mehr im Unternehmen sind.
Größe besitzt allerdings der Mensch, der zu seinem Fehler steht und der Mensch, der solche Situationen nicht ausnutzt.
Macht durch Wissen
Ich bin seit 30 Jahren Trainer und Berater. Der PmBok Guide schule ich als PMP Trainer seit rund 20 Jahren, seit der Version 3.0. Da ist es kein Kunststück, den PMBOK Guide in und auswendig zu kennen. Der Wissensvorsprung gegenüber den meisten Projektmanagern ist immens, da die meisten Teilnehmer nur über rudimentäre Methodenkenntnisse verfügen.
Da könnte man als Trainer schon mal dazu neigen, nervige Teilnehmer über die „Wissenskeule“ zu disziplinieren. Ich selbst habe eine solche Situation erlebt, als ein Abteilungsleiter mich mit seinem Insiderwissen vor einem Kunden auflaufen ließ. Da ich erst seit zwei Wochen in dieser Firma war, gab es da noch einige Lücken.
Es handelt sich dabei allerdings um eine destruktive Ausübung von Macht. Allerdings halte ich diese Art der Macht manchmal für legitim. In einem Post habe ich über unterschiedliche Arten an Teilnehmern geschrieben. Da gab es bspw. die „Ungläubigen“, deren Verhalten ich durchaus hin und wieder mit der Wissenskeule pariere.
Trotzdem gilt „Wissen“ neben anderen Attributen zu einer rundum fähigen Führungskraft. Allein Wissen oder eine Latte von Zertifizierungen, erzeugt aber nur Respekt. Als Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden, dazu reicht Wissen allein nicht aus. Ganz wichtig: Wie vermittle ich Wissen, damit mein Team daran partizipieren kann? Hau ich nur immer Besserwisser Wissen raus, um andere zu düpieren?
Die „Holschuld“-Taktik (Gatekeeping & Machtspiel): Der Wissende behält alles für sich und tut so, als sei alles offenkundig. Wenn ein Mitarbeiter dann einen Fehler macht, heißt es: „Das hätte man doch wissen müssen!“ – obwohl es nie kommuniziert wurde. Hier dient das Vorenthalten als Machtinstrument, um die eigene Unersetzlichkeit zu demonstrieren.
Die Monopol- oder Experten-Show (Selbstinszenierung): Wissen wird nicht geteilt, um das Team zu befähigen, sondern um bei Meetings die eigene Brillanz zur Schau zu stellen. Komplexe Sachverhalte werden bewusst kompliziert und unverständlich erklärt, damit die Zuhörer ahnungslos bleiben und der Experte als der einzig Unverzichtbare dasteht.
Die Salamitaktik / Dosierte Häppchen (Kontrollierter Informationsfluss): Mitarbeiter bekommen immer nur exakt den winzigen Bruchteil an Informationen hingeworfen, den sie für den nächsten direkten Handgriff brauchen – das große Ganze (Kontext, Ziel, Hintergründe) wird vorenthalten. Das verhindert jegliches Mitdenken, degradiert das Team zu reinen Befehlsempfängern und sichert dem Vorgesetzten die absolute Deutungshoheit.
Wissensvermittlung als Tadel (Der retroactive „Dump“): Wissen wird vom Vorgesetzten im Alltag komplett ignoriert – man lässt die Leute im Dunkeln tappen. Erst wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, bricht ein Schwall von Fachwissen, Vorschriften und Kritik über den Mitarbeiter herein („Warum hast du nicht X gemacht? Da muss man doch Y beachten!“). Es dient der Abstraktion von eigener Verantwortung und dem Zurechtweisen.
Überwältigung durch Fachchinesisch (Intimidations-Kommunikation): Um unliebsame Fragen abzuwürgen oder Kritiker mundtot zu machen, wird das Gegenüber absichtlich mit Fachbegriffen, Paragraphen oder technischem Jargon überschüttet. Das Ziel ist hier kein echter Transfer, sondern Einschüchterung („Ich bin der Experte, du verstehst es ja doch nicht“).
Solche Formen der Wissensvermittlung können ein gewisses Machtgefüge erzeugen, zerstören jedoch langfristig jegliches Vertrauen, ersticken die Eigeninitiative im Keim und führen dazu, dass Mitarbeiter innerlich abschalten oder aus Angst vor Blamage keine Fragen mehr stellen.
Ein tolles Negativbeispiel ist Komissar „Feldmann“, aus dem Krimi „Nord Nord Mord“. Feldmann lässt regelmäßig sein völlig absurdes enzyklopädisches Super-Wissen raus, was seine Kollegen allerdings meistens mit Humor nehmen. Manchmal aber auch nicht.
Erkennen Sie in diesen Mustern Verhaltensweisen, die Ihnen in der Realität (vielleicht bei anderen Führungskräften oder in Organisationen) schon mal begegnet sind? Bestimmt!
Lesen Sie im nächsten Teil 3,
- Macht durch Belohnung
- Macht durch Strafe oder Zwang.
