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Lust auf Macht? Teil1

Eine comicartige Karikatur zeigt vierzehn verschiedene Formen von Macht und Einfluss im Projektmanagement. — Macht im Projektmanagement ist vielschichtig und geht weit über formale Hierarchien hinaus. Diese zweiteilige Karikatur-Übersicht veranschaulicht alle 14 Arten der Macht – von klassischen Konzepten wie Legitimations-, Belohnungs- und Zwangsmacht über Experten- und Identifikationsmacht bis hin zu psychologischen und situativen Einflussformen wie Einschleimungs-, Schuldgefühl- und Vermeidungsmacht. Sie bietet Projektleitern eine humorvolle und zugleich tiefgründige Orientierung, wie Führung und Einfluss in komplexen Teams und Organisationen tatsächlich funktionieren.

Wie viele Formen der Macht beherrschen Sie?

Macht, egal in welchem Rahmen, Macht war schon immer ein Bestandteil aller menschlichen Kulturen. Im unserem Zeitalter jedoch spielt sich Macht hauptsächlich im Rahmen der Berufsausübung oder Politik ab. Um die berufliche Macht soll es hier gehen.

Im PMBOK Guide 6th, auf der Seite 63 findet man eine stattliche Aufzählung an Formen der Macht. Obwohl mir die die einzelnen Formen alle irgendwie bekannt sind, war ich doch überrascht, diese ganze Liste von Möglichkeiten der Machtausübung in ihrer ganzen Komplexität vor mir zu sehen. In den folgenden Artikeln sollen die einzelnen Möglichkeiten der Machtausübung näher beleuchtet werden.

Verkehrte Welt?

Markus 10,43–44:

„Wer unter euch groß sein will, der sei euer Diener; und wer unter euch der Erste sein will, der sei aller Knecht.“

Ich denke, kaum ein Leser hat nach dem Titel „Lust auf Macht“, mit einem Bibelvers gerechnet. 😉

Aber die Szene im Bild, hat wirklich statt-gefunden. Eine japanischen Abordnung zu Gast bei einem deutschen Unternehmen. Der deutsche CEO gießt allen Teilnehmern Kaffee ein. Der japanische CEO und die japanischen Manager waren schockiert über diesen Fauxpas! In der japanischen Kultur hat eine dienende Geste einer Person, einer höheren Managementebene, keinen Platz.

Letztendlich, hat der CEO den Rat der Bibel gespiegelt.

Ein deutscher CEO schenkt einem schockierten japanischen Delegationsmitglied Kaffee ein. — Macht und Führung werden in verschiedenen Kulturen völlig unterschiedlich verstanden und gelebt. Während in flachen Hierarchien oder servant-orientierten Kontexten das Miteinander im Vordergrund steht, kann ein gut gemeinter Serviceakt – wie das Einschenken von Kaffee durch einen CEO bei ausländischen Geschäftspartnern – in hierarchisch geprägten Kulturen wie Japan puren Schrecken und kulturelles Unbehagen auslösen. Diese Karikatur veranschaulicht eindrucksvoll, dass erfolgreiches Management immer auch das Verständnis für kulturelle Kontexte und informelle Machtstrukturen erfordert.

Das dort vermeintlich Frau Merkel am Tisch sitzt, ist reiner Zufall.

Kulturelle Sackgasse bezüglich SERVANT LEADERSHIP

Wer das Prinzip von Servant Leadership und das biblische Dienen verinnerlicht hat, knackt in der PMP Prüfung im Bereich Führung, Stakeholder-Management und Ethik fast jede Management- oder Prüfungsfrage. Denn im modernen Projektmanagement geht es schließlich genau darum: Den Weg für das Team frei zu räumen, Hindernisse aus dem Weg zu schaffen und die Mitarbeiter zu unterstützen, statt von oben herab zu herrschen.

ECO 2026:

„Hindernisse für das Team identifizieren und beseitigen“ (Remove impediments)
„Das Team befähigen und unterstützen“ (Empower team members)
„Eine Umgebung für Wissenstransfer und psychologische Sicherheit fördern“

Zugriff nur für Mitglieder: Video

https://standardsplus.pmi.org/home#,search=Servant%20Leadership

Japanische Geschäftsleute betrachten fassungslos eine überzeichnete PMP-Prüfungsfrage über Servant Leadership — Diese humorvolle Karikatur veranschaulicht ein kulturelles Dilemma in der PMP-Prüfung, bei dem westliche Servant-Leadership-Prinzipien auf japanische Hierarchien treffen. Das gezeigte Buch enthält drei extrem überspitzte, satirische Formulierungen (wie die Säuberung von Kaffeetassen durch Vorgesetzte oder die plötzliche Aussetzung der gesamten Hierarchie), die jedoch rein fiktiv und humoristisch überzeichnet sind. In der Realität hat eine dienende Führungskraft (Servant Leader) natürlich nichts mit solchen absurd übertriebenen Szenarien zu tun, sondern unterstützt ihr Team durch echtes Coaching, Blockadenbeseitigung und dienende Führung.

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Autorität ist nicht immer Autoritär!

Ein arroganter Projektmanager bindet sich vor dem Spiegel die Krawatte und überlegt seinen Führungsstil. — Diese humorvolle Karikatur zeigt einen selbstgefälligen und arroganten Projektmanager, der am Morgen vor dem luxuriösen Badezimmerspiegel steht und seine Krawatte bindet. In seiner Gedankenblase wägt er augenzwinkernd vier verschiedene Führungs- und Machtstile ab: autoritär mit Ansagen, kooperativ mit gemeinsamen Entscheidungen, partizipativ durch Einbindung aller oder laissez-faire mit völligem Laufenlassen. Das Bild visualisiert auf satirische Weise, wie manche Führungskräfte tagtäglich zwischen unterschiedlichen Ansätzen der Machtausübung navigieren oder auch spontan umschalten.

Grundsätzlich, impliziert wohl für das Gefühl der meisten Menschen, der Begriff „Macht“, übt Autorität aus im Sinne von Autoritär. Dies
entspricht allerdings nicht der Realität. Allein die Liste der 14 Möglichkeiten Macht auszuüben, widersprechen einem einseitig autoritären Kontext. Ob bspw. die positionsbezogene Macht autoritär, kooperativ, partizipativ oder laissez fair ausgeübt wird, entscheidet derjenige, der die Rolle innehat. Dies wird auch in meinem Artikel zu Hersey und Blanchard deutlich, indem die Macht Motivation von Führungskräften näher beleuchtet wird.

Für einen nach dem PMI-Standard PMP-zertifizierten Projektmanager ist eine solche willkürliche oder gar autoritäre Auswahl von Machtstilen natürlich ein absolutes No-Go. Statt morgens im Spiegel zu überlegen, ob man diktatorisch durchgreift oder die Mitarbeiter im Laissez-faire-Stil hängen lässt, fordert das Project Management Institute (PMI) eine dienende und unterstützende Führungshaltung (Servant Leadership). Ein professioneller Projektleiter agiert nicht aus egozentrischer Machtfülle heraus, sondern stellt den Teamerfolg, Empathie und die Beseitigung von Hindernissen in den Mittelpunkt seiner täglichen Arbeit.

Es kommt aber auch auf die Art des Projekts an, wie im Folgenden noch aufgezeigt wird.

Macht als Positionsmacht

Hierbei handelt es sich zurzeit wohl noch um die häufigste Form der Machtausübung. Der Dienstgrad oder die formale Position als Projektmanager (Projektorientiert; PmBok Guide 6th, S.47) oder Linienmanager, ist i.d.R. mit Positionsmacht ausgestattet. In vielen Bereichen wird diese Art der Macht auch nie aussterben, was meiner Ansicht nach auch keinen Sinn machen würde. Ein Zugführer einer Polizeieinheit, wird im Einsatz wohl kaum über demokratische Abstimmungen Entscheidungen herbei führen. Auch in zivilen Umgebungen, halte ich die positionsbezogene Macht für absolut notwendig. Allerdings wird in vielen Bereichen Macht nicht sinnvoll angewendet. Das sieht man in letzter Zeit insbesondere in der Politik.

Sechs Bildausschnitte zeigen Extremsituationen wie Brandbekämpfung, Militär und Notoperationen, in denen strikter Befehl und Gehorsam lebensnotwendig sind. — Diese Comic-Collage veranschaulicht fünf kritische Extremsituationen – von der aktiven Brandbekämpfung über militärische Gefechte und Notoperationen im OP bis hin zu Notfällen im Flugzeug und bei der Sprengstoffentschärfung –, in denen partizipatives Abstimmen oder langes Diskutieren versagen würde. In solchen Momenten, in denen jede Sekunde zählt und Menschenleben auf dem Spiel stehen, funktionieren ausschließlich kommandobasierte Strukturen sowie strikter Gehorsam.

Ein Polizeichef stoppt eine Demonstration durch eine skurrile Strategiebesprechung per Megafon. — Diese satirische Karikatur zeigt eine friedliche Demonstration, bei der es im Hintergrund durch gewalttätige Randalierer zu Ausschreitungen kommt. Mitten in dieser brenzligen Situation ruft der Polizeichef über ein Megafon alle Einsatzkräfte zu sich, um eine sofortige Strategiebesprechung und Abstimmung über das weitere Vorgehen abzuhalten. Die Bilder verdeutlichen auf humorvolle und überzeichnete Weise, wie schwerfällig starre Abstimmungsprozesse in akuten Gefahrensituationen wirken können.

Nicht "führbare" Mitarbeiter!

Neben Notfallsituationen gibt es im Projektalltag auch menschliche Härtefälle wie unverbesserliche Narzissten, Dunning Kruger Geschädigte oder Personen in psychischen Ausnahmezuständen (wie einst der verstorbene Daniel Küblböck), die sich kooperativer Führung gänzlich entziehen. In solchen Fällen greift kein partizipativer Servant-Leadership-Ansatz mehr. Stattdessen unterscheidet die moderne Führungstheorie hier strikt zwischen autoritärer Willkür und professioneller, direkter bzw. transaktionaler Führung (Management by Objectives). Das Project Management Institute (PMI) deckt dies über strukturierte Werkzeuge wie die Team Charter, messbare KPIs und den formalen Eskalationspfad ab. Wenn Menschen toxisch agieren und nicht führbar sind, schützen klare Leitplanken, eiserne Regeln und notfalls der Ressourcenaustausch das gesamte Projektteam vor dem Scheitern.

Agiles Umfeld

Inbesondere bei Scrum und agilen Methoden basiert das Machtgefüge nicht auf hierarchischer Befehlsgewalt oder positioneller Macht, sondern auf transparenter Selbstorganisation, geteilter Verantwortung und Servant Leadership, bei dem Führung als dienende Funktion verstanden wird, um dem Team die eigenverantwortliche Zielerreichung zu ermöglichen.

Erfahrungen aus der Praxis: Agiles Arbeiten funktioniert hervorragend, wenn ein Team reif, hochkompetent und eigenverantwortlich ist. Sobald aber Konflikte eskalieren, toxische Dynamiken ins Spiel kommen oder schnelle, harte Entscheidungen nötig sind, stößt das rein gleichberechtigte System an seine Grenzen – weshalb auch in der agilen Welt klare Leitplanken (wie die Team Charter oder definierte Entscheidungsregeln) unverzichtbar sind.

Und eine gespaltene Gesellschaft forciert auch in Unternehmen eher das Destruktive.

Allerdings gilt auch für das agile Umfeld: Das Fehlen von positionsbezogener Macht, blendet nicht jegliche Macht aus. Das erfahren wir in den nächsten Abschnitten.

Informationsbezogene Macht

Auch da wo Informationen erfasst oder verteilt werden, entsteht Macht. Eine destruktive Form dieser Macht wäre, der Informationsrückbehalt für bestimmte Stakeholder. Auch die zeitliche Reihenfolge der Informierung der Stakeholder kann unterschiedliche Informationszustände erzeugen. Nicht umsonst gibt es den uralten Spruch, „ich weiß etwas, was Du nicht weißt“, der gegenüber dem Nichtwissenden, eine gewisse Schadenfreude impliziert.

Schon die sieben Manipulationsgesetze von Joseph Kirschner sahen in dem gezielten Rückbehalt von Informationen ein Werkzeug der Manipulation und Festigung der eigenen Machtposition.

In der PMP Prüfung werden keine destruktiven Methoden präferiert. Also bspw. die Disziplinierung eines Team Mitglieds durch Informations-Rückbehalt.

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Macht durch Identifikation

Hütet die Herde Gottes, die euch anvertraut ist… Nicht als Herren über die Gemeinde, sondern als Vorbilder der Herde.“

(1. Petrus 5,2–3)

Dieser Bibelspruch impliziert sehr deutlich: Macht bedeutet nicht zwangsweise Herrschaft nach Herrenmenschen-Art!

Auch Ende der 70er lernte ich in der Bundeswehr die Maxime „Führen durch Vorbild“ kennen. Leider hielten sich auch in der Bundeswehr nicht alle daran. Und das betraf Offiziere, Feldwebel und Unteroffiziere.

Vorbilder beeinflussen Menschen. Im Guten wie auch im Schlechten. Schon in der Kindererziehung ist die Vorbildfunktion der stärkste Hebel. Auch in agilen Umgebungen hilft die Vorbildfunktion eine gewisse informelle Autorität zu erzeugen. Allein ein gutes Vorbild darzustellen, reicht aber nicht aus. Es gehören noch andere Persönlichkeitsmerkmale dazu, Autorität aufzubauen. Fehlen wichtige Merkmale, kann es durchaus für Respekt reichen, Respekt allein erzeugt aber noch keine Autorität.

Eine kritische Karikatur zeigt voll ausgestattete Soldaten, die in großer Hitze auf der Ladefläche eines Lastwagens ausharren müssen, während Offiziere entspannt im Schatten Tee trinken. — Habe ich vor 20 Jahren in der Nähe von Adana selbst erlebt. Ob es heute noch so ist, kann ich nicht beurteilen. Diese Karikatur greift das Thema „Führen durch Vorbild“ auf humorvolle und kritische Weise auf. Während eine Gruppe schwitzender Soldaten in voller Montur und unter schwerer Ausrüstung auf der Ladefläche eines Militär-LKW ausharren muss, genießen es drei Vorgesetzten in der Nähe gemütlich an einem Tisch, im Schatten Tee zu trinken.

Neben Integrität und einem guten Vorbild verlangt echte Autorität vor allem Entschlossenheit, Fachkompetenz und die Fähigkeit zur emotionalen Unabhängigkeit. Wer in kritischen Momenten keine klaren Entscheidungen treffen kann oder sich von Partikularinteressen treiben lässt, verliert trotz aller Beliebtheit den Führungsanspruch. Wahre Autorität entsteht erst dort, wo berechenbare Verlässlichkeit auf die unerschütterliche Haltung trifft, auch unbequeme Maßnahmen konsequent zu vertreten. Sie ist kein passiver Status, der einem verliehen wird, sondern das aktive Resultat aus Kompetenz, Rückgrat und der unmissverständlichen Bereitschaft, Verantwortung für das Ganze zu übernehmen.

Teil 2:

Situationsbezogene Macht
Macht durch Wissen