Mitarbeitern ohne Schwächen?
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Vielleicht liegt die Schwäche gar nicht beim Mitarbeiter?
Passiert Ihnen das häufiger, dass ein Mitarbeiter, sei es in der Linie oder im Projekt, in der Ausführung seiner Aufträge nicht Ihren Ansprüchen genügt? Liegt das Problem nun beim Mitarbeiter oder bei Ihnen selbst? Die meisten Vorgesetzten sehen die Schuld bei den jeweiligen Mitarbeitern. Andere Vorgesetzte hadern mit sich und der Umwelt und sind sich nicht im Klaren, warum es bei manchen Mitarbeitern immer wieder zu Problemen kommt. Und wieder andere Vorgesetzten denken darüber nicht weiter nach und handeln nach der Maxime: Mit ein wenig Druck geht alles!
Ich selbst habe eine Situation erlebt, die dem Unternehmen aufgrund der geschilderten Problematik keine positive Reputation einbrachte. Ich startete in einem Schulungsunternehmen in das Seminar „MS Project auf Basis des PmBok Guides“ mit 7 Teilnehmern. In dem Schulungsunternehmen war es üblich, dass am Anfang einer der Vertriebsmitarbeiter, innerhalb einer 5 minütigen Vorstellung, das Unternehmen darstellte. Der dazu eingeteilte Vertriebler war an diesem Tag krank. Der Geschäftsführer entschied, quasi im Vorbeigehen, ohne genau hinzusehen, „Müller Sie machen das heute mal“. Müller war erst seit sechs Wochen bei dem Unternehmen tätig, aber sehr erfolgreich am Telefon, Kunden zu beraten und Seminare zu verkaufen.
Ich befand mich schon im Seminarraum und hatte mich schon vorgestellt, als Herr Müller den Raum betrat. Er sah gar nicht gut aus. Von seinem sonst so freudigen Gesichtsausdruck, war in diesem Moment nichts mehr sichtbar. Im Gegenteil, so sehen Menschen aus, die an einer Beerdigungsansprache teilnehmen oder vom Arzt eine vernichtende Diagnose erhalten. Er schlich in die Mitte des Raums und begann sehr leise mit zittriger Stimme die Vorstellung des Unternehmens, für das er arbeitete. Auch das Blatt Papier in seiner Hand zitterte. Er stolperte von einem Sekunden – Black out in den nächsten. Diese fünf Minuten wollten nicht enden. Das ganze quälte nicht nur Herrn Müller, nein, auch ich und die Teilnehmer litten nahezu an Schweißausbrüchen. Während seiner kurzen Black outs, versuchte ich durch mehr oder weniger lustige Sprüche, die Situation zu entschärfen: „Ja und stellen Sie sich vor, wenn Sie bei uns Ihre PMP Zertifizierung machen, werden Sie endlich gute Projektmanager!“ Auch die Teilnehmer spielten mit und lachten besonders theatralisch um Herrn Müller zu suggerieren, „ist doch alles nicht so schlimm“.
Nach 5 Minuten verließ Herr Müller schweißgebadet und völlig erledigt den Raum. Um den Schaden zu begrenzen, sprach ich kurz mit den Teilnehmern über die Situation und machte deutlich, dass Herr Müller ein neuer Mitarbeiter des Unternehmens wäre und dies quasi seine erste Vorstellung war, was ja auch durchaus der Wahrheit entsprach.
Schwäche der Mitarbeiters oder des Vorgesetzen?
Wer hatte nun Schuld? Der Geschäftsführer oder der Mitarbeiter?
Das Mitarbeitergespräch als – reicht das aus? Es kommt darauf an. Auf was oder wen? Hauptsächlich auf den Chef. Es kann allerdings sein, dass er alles richtig gemacht hat, nur der Mitarbeiter bewusst blockierte. Sie als Mitarbeiter sollten schon ein wenig mitspielen.
Klären wir, wie Sie als Chef vorgehen können, wenn Mitarbeiter nicht mitspielen. Das Vorstellungsgespräch und anschließende Mitarbeitergespräche sind in der Regel eher formale Kontakte, die meistens auch nur formale Informationen erbringen. Die Frage, „da wo Licht ist auch Schatten, wo sehen Sie denn Ihre Schwächen“, erbringen meist Pseudo-Antworten wie „ich arbeite zu viel, ich bin zu ehrgeizig, ich neige ein wenig zur Unordnung“ oder „meine Kollegen sind immer sauer auf mich, weil ich mich konsequent an die Pausenzeiten halte“. Har, Har, gut gebrüllt Löwe!
Dagegen, “ich bin ein gering machtmotivierter Mensch“, für den Vorgesetzten ein Hinweis, „ich brauche Kontrolle, Aufsicht und hin und wieder den „Schulterklopfer“, hört man seltener oder gar nicht. Vielleicht auch, weil der Mitarbeiter seine Schwächen nicht richtig einschätzt. Sicherlich existieren Vorgesetzte, die auch in formal angesetzten Mitarbeitergesprächen, über Psychospielchen reale Schwächen Ihrer Mitarbeiter eruieren können, dabei handelt es sich aber um eine Minderheit.
Es existieren aber mindestens drei signifikante Werkzeuge, Schwächen und Stärken der Mitarbeiter zu ermitteln und nicht immer muss der Mitarbeiter mitspielen, weil er eventuell gar nicht weiß dass er mitspielt. Wobei die Stärken in Vorstellungsgesprächen, meistens lückenlos nachgewiesen werden. Es geht also primär um die Schwächen. Und obiges Beispiel offenbart, welchen Schaden die Unkenntnis bestimmter Schwächen der Mitarbeiter, anrichten können. Nicht umsonst kennt man den Spruch „Die Kette reist beim schwächsten Glied der Kette“. Sie interessieren also weniger die starken Glieder, nein, die schwachen Glieder sind für Sie interessant!
1. Das „Regie – orientierte Meeting“, auch als „das verdecktes Assessment“ bezeichnet.
Dieses Meeting sollte kurz nach der Einstellung eines Mitarbeiters durchgeführt werden. Der neue Mitarbeiter erhält den Auftrag, in den nächsten drei Tagen für Sie, zu einem bestimmten Thema, Informationen zu sammeln und diese auch auf PowerPoint Folien ansprechend darzustellen, ohne allerdings von dem Meeting zu wissen. Teilnehmer sind die eigenen Kollegen des Teams, die der neue Mitarbeiter aber noch nicht kennengelernt hat und 2 oder 3 fähige Führungskräfte anderer Abteilungen. Einer der Führungskräfte spielt böser Polizist, einer den guten Polizisten und der Dritte einen Dummie, der vorgetäuscht aber auch nichts begreift.
Die einzelnen Fragestellungen und Kommentare der drei Protagonisten, müssen im Vorfeld genau verabredet werden. Der „Dummie“ muss aber auch in der Lage sein, sehr spontane Zwischenfragen, mit gespielter Einfältigkeit, zu glasklaren Facetten der Präsentation zu stellen, die für alle anderen Teilnehmer des Meetings, nicht im Geringsten irgendwelcher Nachfragen bedürfen. Der „böse Polizist“ stellt provozierende Fragen mit leicht kakophonischer Intonation und geht eventuell soweit, falls der vortragende Mitarbeiter die Ruhe selbst bleibt, einzelne Aussagen ins lächerliche zu ziehen oder sarkastisch zu hinterfragen. Der gute Polizist, wie sollte es anders sein – lobt und lächelt. Ein Lob sollte so stark betont werden, dass es schon fast peinlich ist. Insgesamt muss aber alles sehr realistisch wirken, der neue Mitarbeiter darf uns nicht auf die Schliche kommen.
An dem Tag an dem das Meeting stattfindet wird er neue Mitarbeiter kurzfristig zu dem Meeting einberufen. Nachdem alle Mitarbeiter schon am Tisch sitzen, fangen Sie auf dem Flur einen (eingeweihten) Mitarbeiter ab und brüllen ihn nach alter Feldwebelmanier für irgendein Versäumnis zusammen. Erst danach treten Sie in den Meeting Raum ein und stellen dort, noch etwas leicht gereizt, den neuen Mitarbeiter den Anwesenden vor, der danach Platz nehmen darf. Das Meeting ist ein realistisches Meeting, das sowieso stattfinden sollte und handelt auch aktuelle Themen ab. Nur das die Präsentation des neuen Mitarbeiters nicht auf der Agenda steht. Das fällt Ihnen plötzlich kurz vor Ende des Meetings ein „ach Herr Müller, da fällt mir gerade ein, führen Sie uns doch kurz Ihre Präsentation zu dem Thema „Bla Bla Bla“ vor. Sie können Ihren Laptop hier an den Beamer anschließen“.
Schwächen der Mitarbeiter aufdecken? Unfair?
Jetzt werden Sie vielleicht sagen „nicht besonders fair oder sogar hinterlistig“. Mit Nichten! Schon nächste Woche kann der Mitarbeiter bei einem Kunden in eine ähnliche Situation geraten. Da geht es dann nicht um ein gespieltes Meeting oder um versteckte Kamera, da geht es um ein sicheres Standing und dem Unternehmenserfolg. Schwächen darf sich der Mitarbeiter dann nicht leisten!
Der Herr Müller in dem o.g. Beispiel hatte es mit 7 wohlwollenden Teilnehmern zu tun, die quasi mit ihm litten. In der freien Wildbahn haben Sie es dann teilweise mit Pedanten, Wadenbeißern, Konkurrenten und Wutbürgern zu tun. Können Sie es verantworten, Ihren Mitarbeiter in ein reales, extrem destruktives Szenario zu senden, dem er nicht gewachsen ist? Dem Herrn Müller im obigen Beispiel ist es so ergangen. Ob Sie dem Mitarbeiter später mitteilen, dass es sich um ein verdecktes Assessment handelte, sei dahin gestellt. Auf jeden Fall sollten Sie unter vier Augen ein Kritikgespräch führen, dass die positiven und negativen Elemente seiner Präsentation thematisieren. Was sollte denn mit dem o.g. Szenario erreicht werden?
1. Schafft es der neue Mitarbeiter ein relativ anspruchsvolles Thema in drei Tagen so zu erarbeiten, dass er es spontan sattelfest präsentieren kann?
2. Hält er sich an den Termin?
3. Wie reagiert er auf aggressive Verhaltensweisen des Vorgesetzten? Wie kommt er mit einer negativ geschwängerten Atmosphäre klar, insbesondere dann, wenn ihm alle anderen Teilnehmer fremd sind?
4. Kann er vor einer Gruppe adäquat sprechen und präsentieren?
5. Wie geht er mit Provokationen um, als auch mit Lob? Man glaubt es nicht, es gibt Menschen, die vertragen kein Lob!
6. Ist er geduldig mit Teilnehmern, die ihm nicht folgen können?
Ein solcher Stresstest kann erhebliche Erkenntnisse über die Schwächen Ihrer Mitarbeiter erbringen. Es dürfte klar sein, dass ein solches Szenario an die Stellenbeschreibung eines Mitarbeiters ausgerichtet werden muss. Ein Sachbearbeiter, der den ganzen Tag Buchungen in Excel vornimmt, den müssen Sie einer solchen Tor tour nicht unterziehen.
2. Die Selbstoffenbarung : Mitarbeiter und Teamleiter offenbaren ihre Schwächen.
Hier ist nicht die Selbstoffenbarungsebene im Kommunikationsmodell Schulz von Thuns gemeint. Nein, es geht dabei um die klare Ansage, dass jeder im Team seine Stärken und Schwächen offenbart.
„Jawwoll Herr Oberleutnant!!!“ Geht das per Befehl und Gehorsam? Natürlich nicht! Streichen Sie also „klare Ansage“ und ersetzen Sie die Aussage durch das Prinzip „Führen durch Vorbild“.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Projektleiter eines sehr wichtigen Projekts, dessen Lebenszyklus auf 6 Monate ausgelegt ist. Der Endtermin wird durch Pönale fokussiert. Die Teammitglieder sind sich nicht bekannt, es ist ihr erstes gemeinsames Projekt. Und stellen Sie sich ebenfalls vor, dass die Stärken und Schwächen Ihres Teams erst so richtig nach 4 – 5 Monaten bekannt werden. Dabei sei bemerkt, dass insbesondere die Schwächen der Teammitglieder, zu mehreren handfesten Konflikten führen werden. Konflikte kosten Ressourcen und Nerven, was dazu führt, dass die Deadline des Projekts signifikant gefährdet ist. Aber auch die Unkenntnis der Stärken hat Folgen, da Aufträge mit der Gießkanne verteilt werden und Chancen zur Beschleunigung des Projekts vertan worden sind.
Haben Sie schon mal was von Antizipation gehört? Der PmBok Guide des PMI unterstellt die Steuerungsmaßnahmen aller Wissensgebiete unter das primäre Prinzip der Antizipation. Antizipation bedeutet die gedankliche Vorwegnahme aller known Unknowns sowie aller potenziellen Konflikte und Probleme. Auch Stärken und Schwächen sollten antizipierend gesteuert werden. Nach einer Kennenlernphase, die im Konzept der „Team Uhr“ als Forming – Phase bezeichnet wird, ist Ihr wichtigstes Meeting anzusetzen: Benennen Sie die Agenda „Selbstoffenbarung unserer Stärken und Schwächen“. Jetzt kann man nicht per Befehl mal eben schnell die Stärken und Schwächen abfragen. Zum einen sollte die Atmosphäre stimmen.
Warum laden Sie Ihr Team nicht zu sich nach Hause ein. Die private Atmosphäre kann erheblich zu einer gelösten Stimmung beitragen. Ein Gläschen Wein – ein Gläschen Wein – kann ebenfalls dazu beitragen, dass sich das Team entspannt auf unser Thema einlässt.
Jetzt kommt der wichtigste Part: Sie, der Projektleiter, hält einen 10 – 15 minütigen Vortrag über Antizipation, Vertrauen und Projekterfolg. Ziel dieses Vortrags ist die Einsicht aller Teammitglieder, das Vertrauen die wichtigste Eigenschaft im Team sein muss. Um den Erfolg Ihres Vortrags zu verifizieren, fragen Sie jedes Teammitglied, was er oder sie unter Vertrauen versteht und welche Ausprägungen oder Maßnahmen dieses Vertrauen rechtfertigen können und ob alle bereit sind, allen einen Vertrauensvorschuss zu gewähren.
Wenn Sie überzeugt sind, dass hier ein Commitment aller Teilnehmer erzeugt worden ist, erst dann folgt Ihre Schlüsselfrage mit den einleitenden Worten: „Da wir alle bereit sind uns solange zu vertrauen, bis ein Ereignis eintreten sollte, das dieses Vertrauen nicht mehr rechtfertigt, möchte ich uns allen die Frage stellen, „Welche Stärken und Schwächen, kann ich bezogen auf meine Person anführen, die den Erfolg des Projekts fördern oder mindern?“ Dabei ist es wichtig, sein Licht bezüglich der Stärken nicht unter den Scheffel zu stellen, aber auch die Schwächen nicht in Form von Pseudo Schwächen zu artikulieren.
Stellen Sie sich vor, ich wäre Jogi Löw. Sie dagegen vollkommen unbekannte Spieler. Bevor ich die Mannschaft aufstellen kann, muss ich wissen, wer Tore schießen kann, wer den Ball halten kann und wer ein guter Verteidiger ist. Es nutzt mir nichts, wenn Sie sich als Torgefährlich beschreiben, aber primär bei jedem Schussversuch die Grasnarbe umpflügen. Verstehen Sie was ich meine?
Wir kommen vom nur Start gut weg, wenn wir unsere Stärken und Schwächen kennen. Letztendlich werden wir alle unsere Stärken und Schwächen sowieso kennen lernen. So können wir auch am Ende des Projekts auf Basis eine 360 Grad Feedbacks mal verifizieren, inwieweit sich jeder seiner Stärken und Schwächen bewusst ist. Und da ich natürlich auch zum Team gehöre, fange ich mit der Nennung meiner Stärken und Schwächen an.“
Förderlich wäre es, wenn Sie den Teilnehmern und sich selbst 5 Minuten Zeit einräumen würden, die wichtigsten Stärken und Schwächen zu notieren. Dann kommt es auf Sie an, durch eine authentische Selbstreflexion Ihre Stärken und Schwächen zu artikulieren und damit Ihre Teammitglieder zu motivieren, Ihrem Beispiel zu folgen. Wenn Sie jetzt einen Satz loslassen wie „Mein eloquentes Auftreten suggeriert den anderen häufig eine gewisse Arroganz“, dann haben Sie schon verloren. In einer Schwächen-Beschreibung darf nie ein Selbstlob oder positives Element enthalten sein. Formulieren Sie Ihr eloquentes Auftreten auf der Stärkenseite: „ Eine meiner Stärken ist mein eloquentes Auftreten, insbesondere beim Kundenkontakt.“
„Eine meiner Schwächen ist es vor eine Gruppe eine Präsentation durchzuführen. Ich kann schon den Abend davor, vor lauter Nervosität nicht schlafen“.
Das Aufzeigen von zusätzlichen Indikatoren für Ihre Schwäche erwirkt eine noch stärkere Authentizität. Verfallen Sie jetzt aber nicht in eine exzessive Tiefenanalyse Ihres Unterbewusstseins. Sie müssen sich nicht gänzlich nackt machen. Schwächen, die gesellschaftlich verpönt sind, gehören hier nicht hin. Dafür gibt es Psychologen oder Selbsthilfegruppen. „Eine meiner größten Schwächen ist es, Vertrauliches überall herum zu tratschen.“
Das Beispiel ist sicherlich etwas plakativ, macht aber deutlich, dass es Schwächen gibt, deren Outing kontraproduktiv wären. Obwohl ein Teammitglied mit dieser Vorliebe, der Vertrauensbasis eines Teams erheblich Schaden zufügen kann. „Tratschen“, fällt aber nicht in die Kategorie der Produktiv Stärken und Schwächen sondern stellt einfach nur eine destruktive Verhaltensweise dar. Teammitglieder, die sich wiederholt destruktiv verhalten, gehören nicht ins Team.
Die weiter unten aufgeführten 2 Achsen Diagramme (Kompetenz und Willigkeit/Motivation) können weitere Hilfsmittel darstellen. Bezogen auf ganz wichtige Kernkompetenzen für das künftige Projekt, lassen Sie jedermann sich selbst beurteilen. Die Selbstbeurteilungen auf den Skalen werden sicherlich immer etwas besser ausfallen, als es die Realität vermuten lässt. Trotzdem bilden diese Dokumente einen signifikanten Einstieg in die Beurteilung Ihrer Mitarbeiter. Letztlich ist dieser Prozess iterativ. Sie sollten anfangs alle 2 Wochen diese Daten auf Basis Ihrer eigenen Beobachtungen sowie einer anonymen 360 Grad Feedback Umfrage aktualisieren. Wenn Sie diese Vorgehensweise in etwa einhalten, werden Sie durchaus brauchbaren Aussagen aller Teammitglieder zu ihren Stärken und Schwächen erhalten. Schließlich möchten die meisten Menschen nicht unbedingt mit Arbeitsinhalten beauftragt werden, die ihnen nicht liegen.
Sie sollten sich damit aber noch nicht zufrieden geben. Stellen sie zusätzlich die Begriffe Leistungsstreben, Machstreben und Soziales Streben zur Diskussion (auch dafür finden Sie ein 3 Achsen Diagramm weiter unten). Bevor Sie diskutieren, geben Sie sich und den anderen 15 Minuten Zeit, sich darüber Gedanken zu machen, wie jeder Einzelne diese Begriffe im beruflichen Alltag bewerten würde. Danach bekommt jeder 5 Minuten Zeit, seine Sichtweisen zu diesen Attributen zu beschreiben. Erst dann sollte die Diskussion starten. Sie kennen die Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter sowie die subjektive Einschätzung eines Jeden, Leistungsstreben, Machstreben und Soziales Streben im Berufsalltag anzuwenden. Wie gehen Sie damit um?
3. Der Ansatz von Hersey und Blanchard in Kombination mit der der „Drei Faktoren Theorie“ McClellands.
Jogi Löw wird es wohl nicht ausreichen zu wissen, ob ein Spieler technisch ausgereift als Stürmer agieren kann. Von großem Interesse wird es für ihn sein, auch zu wissen, inwieweit der Stürmer über Durchsetzungsvermögen und Teamfähigkeit verfügt. Ein technisch erstklassiger Spieler mit einem quasi Tunnelblick auf das Tor des Gegners, ist für eine Fußballmannschaft wertlos. Ein fachlich hochkompetenter Mitarbeiter ist für ein Projekt wertlos, der mit angezogener Handbremse im Team agiert, weil er seiner Ansicht nach Gefahr läuft, sein Know how auf andere Teammitglieder zu übertragen und bildet damit ein großes Problem für das Projekt. Hersey und Blanchard sowie McClelland helfen mit ihren Vorgehensweisen dabei, Motivation, Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bei der Auftragsvergabe strukturiert mit einzubeziehen. Befassen wir uns jetzt zuerst mit den Motivationstypen von David McClelland. David McClelland fokussiert drei Motivationstypen, die sich wiederum in zwei Kategorien unterteilen:
1. Die Leistungsmotivation : Hoffnung auf Erfolg, Vermeidung von Misserfolg
2. Die soziale Anschlussmotivation: Hoffnung auf Anschluss, Furcht vor Zurückweisung
3. Die Machtmotivation: Hoch Macht motiviert, Niedrig Macht motiviert Die Skalen die in den – Bereich zeigen(unterhalb der roten Linie), sind auf Eigenschaften von Menschen anwendbar, die einen erhöhten Support durch den Vorgesetzten benötigen.
Die grünen Bereiche bilden quasi das Profil des Mitarbeiters ab. Umso größer der Grünanteil im +Bereich, desto geringer der Support für den Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. Die nächste Grafik könnte man etwa folgendermaßen interpretieren:
„Der MA hat sein stärkstes Potenzial auf Seiten der sozialen Kompetenz und verfügt über einen starke Teamfähigkeit. Die niedrige Machtmotivation zeigt ebenfalls in diese Richtung. Er wird in der Regel nicht dominierend auftreten, benötigt aber eine intensive Aufmerksamkeit des Vorgesetzten. Beendet er einen Auftrag nicht erfolgreich, leidet er nur kurzfristig unter dem Misserfolg. Der Vorgesetzte kann durch Aufmunterung und etwas positiven Support ihn schnell wieder dazu bewegen, motiviert seine nächsten Arbeitsaufträge anzugehen.“
Die Erkenntnisse der Analyse auf Basis der Motivationstypen von David McClelland, können im nächsten Schritt hilfreich bei der Beurteilung der „Willigkeit/Motivation“ bezogen auf Hersey und Blanchard Ansatz sein. Die Einsatzbereitschaft sowie die intrinsische Motivation sind bei Menschen mit „Hoher Machtmotivation“ und „Hoher Hoffnung auf Erfolg“ positiver zu verbuchen, als bei Menschen mit Ausschlag in Richtung „Vermeidung von Misserfolg“ und „Niedrig Machtmotiviert“.
Hersey und Blanchard beurteilen Mitarbeiter bezogen auf ihren Reifegrad. Der Reifegrad setzt sich wiederum zusammen aus Willigkeit/Motivation und Kompetenz. Beide Variablen lassen sich auf über 2 Achsen Diagramme bewerten (Bild 1 + 2).
Zwischenbemerkung: Die Vorgehensweise mag etwas mathematisch oder bürokratisch anmuten, Menschen in ihrer Persönlichkeit zu beschreiben. Die Alternative wäre, Mitarbeiter einfach mal so aus dem Bauch zu beurteilen. Die hier vorgeschlagene Vorgehensweise zwingt Sie, sich detailliert und strukturiert Gedanken über Ihre Mitarbeiter zu machen. Es geht nicht darum, am Ende einen mathematischen Punktwert zu erhalten, der den Mitarbeiter genau darauf festlegt.
Mit dem Reifegrad können Sie jetzt im Reifegrad Modell den situativen Führungsstil bestimmen. Der Mitarbeiter sollte primär über Coaching mit einem leichten Touch in die Unterstützung geführt werden. Sollten Mitarbeiter in der Reifegradstufe 4 etabliert sein – was allerdings auf jedes Projekt oder Unternehmen zutreffen sollte – bedeutet dies nicht, dass diese Positionierung in Stein gemeißelt ist. Es kann durchaus vorkommen, dass Mitarbeiter des RG 4 in einen anderen Anwendungsbereich wechseln, was dann auch zu einer Abstufung des RG bedeuten kann. Dies soll der Hin- und Rückpfeil verdeutlichen.
Fazit
Beide Ansätze, „Hersey & Blanchard“ und „McClelland“, lassen in der Literatur empirische Nachweise vermissen. Ich persönlich kann aber aufgrund meiner Erfahrung in der Menschenführung beiden Handlungsanweisungen sehr viel abgewinnen. Zu meiner Studienzeit war bspw. der partizipative Führungsstil das Nonplusultra. Einen in Stein gemeißelten Führungsstil mit der Gießkanne auf alle Mitarbeiter anzuwenden, hielt ich immer schon für nicht Ziel führend. McClelland und Hersey & Blanchard stützen mit ihren Konzepten dagegen situative Führungsstile, die letztendlich andere Führungsstile nicht grundsätzlich ausschließen.
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