PMP® Zertifizierung: Macht als situationsbezogene Macht im Rahmen der Führung (Teil2)

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Situationsbezogene Macht, hat jeder Mensch schon einmal ausgeübt. Bewusst oder unbewusst. Der PmBok Guide 6, beschreibt auf Seite 63 vierzehn Arten der Macht. Lesen Sie Teil 1, der sich mit der Positionsmacht, der Informationsmacht und der Identifikationsmacht auseinandersetzt.

Die vierzehn Arten an Macht finden Sie auch auf der PMIstandards+ falls Sie als Mitglied vom PMI Zugriff darauf haben. Der gesamte PmBok Guide 6, sowie zusätzliche Beispiel aus der Praxis ist dort auffindbar.

Was ist eine Situation?

Jeder Leser wird mit diesem Wort etwas anfangen können. Eine Situation ist ein Zustand in dem sich jemand befindet. Dieser Zustand kann intrinsisch als auch extrinsisch eingetreten sein. Ein Zustand kann sich plötzlich durch ein Ereignis oder aber durch einer Reihe von Umständen ergeben.
Ein Boxer, dem plötzlich eine Sehne reißt, wird trotz seiner bisherigen Überlegenheit in den ersten 8 Runden den Kampf verlieren. Seine Situation hat sich innerhalb von Sekunden geändert.
Ein Geschäftsmann, der mehrere Ausschreibungen verliert, wir latent in eine Situation der Resignation geraten.
Ein Teammitglied nutzt eine gelegene Situation aus, um auf die Kollegen Druck auszuüben.

Situationsbezogene Macht im Rahmen der Führung

 Situationsbezogene Macht hat nichts mit situativen Führen zu tun.  Situationsbezogene Macht, kann durch einen Vorgesetzten, einen Kollegen, dem eignen Ehepartner oder einem Mitarbeiter ausgeübt werden.

Situationsbezogene Macht

Beispiel: Ein Kompanie Chef einer Panzerkompanie leitet ein Übungsschießen auf einer Schießbahn für Panzer. Für 16:00 hat er einen Termin mit einem der Zugführer unter vier Augen vereinbart. Er hatte dem Zugführer schon angedeutet, dass er ihn wegen eines Fehlverhaltens bezüglich der Sicherheitsbestimmungen einbestellt.

Um 13:00 muss der KpChef auf einen sogenannten “Donnerbalken” (Plumsklo) austreten. Da die Panzerkombi dabei vollkommen abgestreift werden muss, legte er seine Pistole oben auf einen Querbalken.

Nach Vollendung seines Geschäfts, vergisst er die Waffe, sie verbleibt auf dem Querbalken. Nachdem er kurze Zeit später wieder auf dem Leitungsturm Platz genommen hat, meldet sich ein Gefreiter mit der Waffe in der Hand und dem Hinweis, sie auf dem Donnerbalken gefunden zu haben. Auf dem Leistungsturm befinden sich neben dem KpChef der Sicherheitsoffizier, ein weiterer Zugführer und ein Hauptgefreiter als Schreiber.

Ich denke, wir müssen die Situation hier nicht weiter durchspielen. Es dürfte klar sein, dass sich diese Information in Windeseile in der gesamten Kompanie verbreiten wird.

Die Frage die sich jetzt stellt: Kann der KpChef das geplante Gespräch mit dem Zugführer, um 16:00 genauso souverän durchführen, wie vor dem Zeitpunkt seines eigenen Sicherheitsverstoßes? Der Sicherheitsverstoß des Zugführers ist nicht halb so schwerwiegend zu bewerten.

Grundsätzlich gilt in diesem Kontext für einen Vorgesetzten: Er offenbart dem Mitarbeiter seinen eigenen Fehler und weist daraufhin, dass er sein Fehlverhalten an den nächsten Vorgesetzten, in dem Fall der Bataillonskommandeur, weitergeleitet hat. Sein eigenes Fehlverhalten befreit ihn aber nicht davon, das Fehlverhalten des Mitarbeiters, in dem Fall der Zugführer, ungeahndet zu lassen. Flucht nach vorn ist in solchen Situationen die beste aller Maßnahmen.

Nachsicht aufgrund eigener Fehler wäre vollkommen deplatziert.

Aber seien wir ehrlich. Ein solcher Fauxpas würde die meisten Menschen in ihrer Positionsmacht in komplementären Beziehungen zumindest ein wenig wanken lassen. In symmetrischen Beziehungen erst recht. Man muss sich aber vor Augen führen, welche Folgen ein nachsichtiges Verhalten hätte. Es würde einem nachlaufen, bis die Geschichte nicht mehr im Umlauf ist und die Mitarbeiter inzwischen nicht mehr im Unternehmen sind.

Größe besitzt allerdings der Mensch, der solche Situationen nicht ausnutzt. 

 Macht durch Wissen

Ich bin seit 30 Jahren Trainer und Berater. Der PmBok Guide schule ich als PMP Trainer seit rund 20 Jahren, seit der Version 3.0. Da ist es kein Kunststück, dem PmBok Guide in und auswendig zu kennen. Der Wissensvorsprung gegenüber den meisten Projektmanagern ist immens, da die meisten Teilnehmer nur über rudimentäre Methodenkenntnisse verfügen.
Da könnte man als Trainer schon mal dazu neigen, nervige Teilnehmer über die “Wissenskeule” zu disziplinieren. Es handelt sich dabei allerdings um eine destruktive Ausübung von Macht. Allerdings halte ich diese Art der Macht manchmal für legitim. In einem Post habe ich über unterschiedliche Arten an Teilnehmern geschrieben. Da gab e bspw. die “Ungläubigen”, deren verhalten ich durchaus hin und wieder mit der Wissenskeule pariere.

Trotzdem gilt “Wissen” neben anderen Attributen zu einer rundum fähigen Führungskraft. Allein Wissen oder eine Latte von Zertifizierungen, erzeugt aber nur Respekt. Als Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden, dazu reicht Wissen allein nicht aus. 

Lesen Sie im nächsten Teil 3, 

  • Macht durch Belohnung
  • Macht durch Strafe oder Zwang.
Earned Value Management ist Projektmanagement im Kontext der Überwachung- und Steuerungsprozesse.
Renee Ossowski schult MS Project seit der Version 4.0 und ist seit 20 Jahren PMP zertifiziert.
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