PmBok Guide 6th. Zusammenfassung Kapitel 7.

PmBok Guide
PmBok Guide 6, 753 Seiten

Die Änderungen in diesem Kapitel scheinen marginal zu sein.

In der Prozessübersicht der vier Prozesse des Kostenmanagements, wurden kleinere Veränderungen vorgenommen. So verbleibt das Werkzeug „Qualitätskosten“ im Prozess „Kosten schätzen“, allerdings untergeordnet in der „Datenanalyse“.

Im Prozess „Budget festlegen“ wurden die Namen einiger Werkzeuge präzisiert und das Werkzeug „Kreditaufnahme“ ist hinzugekommen. Der neue Eingangswert „Geschäftsdokumente“ umfasst den Business Case sowie den Nutzenmanagementplan, der ebenfalls neu ist.

In den einleitenden Worten zum Kostenmanagement, zeigt sich, dass es bei den bisherigen Investitionsrechnungen bleibt.

Neu ist, dass jetzt zusätzlich zur Berechnung des Earned Values, die Berechnung des Earned Schedules hinzukommt. Der Begriff am bisher nicht einmal im PmBok Guide vor, obwohl es sich hier um ein signifikantes Controlling Instrument handelt. Für den Trainingsbereich bedeutet dies mindesten zwei Unterrichtsstunden zusätzlich. Zum Earned Schedule werden wir auf unserer Website in den nächsten Wochen einen speziellen Artikel posten.

3PMP Prüfung 2018                                                                  

Das Earned Schedule Konzept findet eine intensive Darstellung im „The Practice Standard for Earned Value Management 2. Auflage“. Allerdings wird das Konzept im Prozess „Kosten steuern“ nicht weiter frequentiert. Auch in der Formelsammlung auf Seite 267 sind keine Kennzahlen aus dem Earned Schedule Konzept enthalten. Von daher kann man wohl doch davon ausgehen, dass in der neuen PMP Prüfung 2018 diese Formeln nicht abgefragt werden.

3 Agiles Just-in-Time-Konzept

Zum Thema agil und adaptiv im Kontext Kostenmanagement, wird vom PMI ein „Just-in-Time-Konzept“ präferiert. Grundsätzlich fokussiert ein „Just-in-Time-Konzept“ eine produktionssynchrone Beschaffung. Ich interpretiere PMIs Vorschlag als Analogie zur Beschaffung, in sehr kurzen Intervallen, Fertigstellungsgarde zu ermitteln und darauf basierend für den nächsten sehr kurzfristigen Sprint, die Kostentwicklung zu schätzen.

 

Die restlichen Ausführungen im PmBok 6 gehen mit den Ausführungen im PmBok 5 konform. Allerdings wird die Verwendung der Risikoreserve bezogen auf die „bekannten Unbekannten“ immer noch falsch umgesetzt. 

Auch die Total Cost of Ownerships frequentieren des Projektlebenszyklus.
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3Earned Value Management

Im Abschnitt 7.3.3.1 sowie in der Abbildung 7-8 auf der Seite 255, wird erkenntlich, dass diese Vorgehensweise dem Earned Value Management nicht zuträglich ist. Im 2. Abschnitt letzte Zeile, wird explizit darauf, dass der Kostenbasisplan zum Fortschrittsmessungsbasisplan wird, falls Earned Value Management angewendet wird.

Die folgenden Ausführungen werden nur für EVM Insider verständlich sein.

Wenn die Reserven für die „bekannten Unbekannten“ in die Vorgänge, Arbeitspakete, Control Accounts und letztlich in den Kostenbasisplan mit hineingerechnet werden, dann wird der CPI in seinen Aussagen schwammig. Was passiert denn mit dem CPI, wenn in einem Control Account die Reserve nicht angerührt wird? Der CPI ist dann größer 1. Es bleibt  Geld über. Auch wenn ein Teil der Reserve aufgebraucht wird, der CPI wäre immer noch größer 1, obwohl die geplante Wertschöpfung überschritten worden ist.

Zitat aus meiner Analyse Änderungen des PmBok 5 im Vergleich zu PmBok 4 und 3:

Die Risikoreserven, die bezogen auf Zeit und Kosten errechnet werden, wurden gemäß PmBok 3th Clusterförmig auf einen sogenannten „Dauer 0“ Vorgang der Baseline des Projektmanagers gebucht. Dieser „Dauer 0“ Vorgang verhinderte sogenannte „pessimistische Schätzungen“ bezogen auf einzelne Vorgänge. (Vorschlag vom Autor für MS Project: Erst den Basisplan speichern, dann die Reserven auf die Dauer 0 Vorgänge buchen).  

 

Zitat PmBok 3th: „Demzufolge sind die Kostenabweichungen für Vorgänge der jeweiligen Gruppe von Terminplanvorgängen genauer, da sie auf nicht pessimistischen Kostenschätzungen beruhen“ (Vom Autor: Falls sie keine Risikoaufschläge enthalten).  

Diese Erklärung ist im Kontext von EVM extrem wichtig, wird aber im PmBok 4th + 5th nicht mehr gegeben (ebenfalls in 6th).  

Im PmBok 5th wird nur noch gesagt: „Risikoreserven können für eine einzelne Aktivität, für das gesamte Projekt, oder auch Beides geschätzt werden (S. 206, 7.2.2.6).“   

Die Problematik der „pessimistischen Schätzungen“ für einzelne Vorgänge wird hier nicht mehr diskutiert (ebenfalls nicht im PmBok 6). Im Gegenteil, es wird darauf verwiesen, dass mit zunehmenden Informationen über das Projekt Risikoreserven (RR) reduziert werden können. Im Kontext zu EVM hieße dies (….und jetzt ist EVM Grundlagenwissen notwendig um die folgende Beschreibung zu verstehen), das die Plankosten (falls die RR in den Vorgängen enthalten ist) auf jeden Fall höher liegen, als die Soll- (in MS Project „Berechnete Kosten“) oder evtl. später die Ist-Kosten. Aber schon die Reduktion der Sollkosten (AC + ETC) ergibt im EVM eine positive Prognose  bezogen auf den CPI, obwohl nur nicht benötigte Risikoreserven reduziert wurden.  

Im Kontext von EVM bedeutet dies des Weiteren, dass CPI und SPI nicht sonderlich aussagefreudig sind, wenn Zeit- und Kostenreserven unmittelbar auf die Vorgänge gebucht werden. Werden die Reserven nicht benötigt und steigen die aktuellen Kosten über den risikobereinigten Planwert eines Vorgangs, bleiben aber unterhalb des Planwerts inklusive Risikozuschlag,  wird der CPI und SPI  immer > 1.0 sein.   

Gemäß der EVM Lehre sollten die Plankosten eines Vorgangs immer der potenziellen realen Wertschöpfung eines Vorgangs entsprechen. Dies wäre nicht der Fall, wenn die Risikoreserven im Vorgang enthalten wären. Meiner Ansicht nach sollten sie also in der PMB enthalten sein (Dauer 0 Vorgang), in der Baseline aber nicht. Erst wenn die Risikoreserven aufgrund eines Risikoeintritts fließen, erhöhen sie die aktuellen Kosten gegenüber der Baseline und verringern damit den CPI, was dann im Rahmen des Prozessvermögens der Organisation als Risikoeintritt dokumentiert werden könnte. Dies wäre eine sinnvolle Vorgehensweise.  

 

Auch werden Risikoreserven häufig entfremdet eingesetzt. CPI und SPI würden auch in diesem Fall an Aussage Freudigkeit verlieren.  In der Grafik auf Seite 213 PmBok 5th (ebenfalls 6th) wird sogar deutlich, dass die Risikoreserven über die Aggregierung der Vorgänge mit in die Control Accounts gebucht werden. Dies würde eine dezidierte Betrachtung von PV, EV und AC noch schwieriger machen.   Die „Dauer0“ Lösung aus dem PmBok 3th ist hier also nach wie vor vorzuschlagen, falls EVM betrieben wird.  

Renee Ossowski, PMP

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Das Bild zeigt zwei Refernezen von Mitarbeitern der Knorr-Brmse GmbH und Siemens AG.
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