Man hört es nicht selten. Ein Startup startet erfolgreich in den Markt, anfangs mit 4 oder 5 Mitarbeitern. Schon ein Jahr später werden aus 5 Mitarbeitern, 12 Mitarbeiter. Im dritten Jahr 35 Mitarbeiter, im 4 Jahr 76 Mitarbeiter…..
Während sich in den ersten 2 oder 3 Jahren noch am selben Tag die Information herumspricht, dass der Herr Müller einen schweren Unfall hatte, kommt eine ähnliche Information im vierten Jahr erst nach 5 Tagen beim letzten Mitarbeiter an, und der fragt dann noch: „Wer ist den bitte schön Herr Müller?“
Man fragt sich: „Wie kann das sein? Eigentlich hat sich doch die Anzahl der Mitarbeiter vom letzten Jahr nur verdoppelt, die Durchlaufzeit aber verfünffacht?“ Auch sonst merkt man, dass es organisatorisch immer öfter zu Problemen kommt. Wenn der Chef früher auf bestimmte Kundenanfragen gleich mit Lösungen antwortete und diese auch just in time den Kunden erreichten, kommt es heute immer häufiger zu Beschwerden der Kunden. Irgendwie ist Sand im Getriebe.
Das Beispiel mit Herrn Müller lässt sich sehr schön mit der sogenannten „Formel der Kommunikationskanäle (KK)“ erklären. Wird übrigens in der PMP Prüfung abgefragt! Hier führte eine Verdoppelung der Mittarbeiteranzahl (oder Gruppenstärke = n) zu einem Verfünffachen der Durchlaufzeit bis zum letzten Mitarbeiter (MA). Die Formel lautet:
KK = n(n-1)/2 oder (n2-n)/2
Diese Formel auf alle 4 Jahre angewendet, ergibt folgende Anzahl an Kommunikationskanäle:
1. Jahr/ 5 MA: 10 KK
2. Jahr: 12 MA: 66 KK
3. Jahr: 35 MA: 595 KK
4. Jahr: 77 MA: 2926 KK
Hier wird erkennbar, dass KK exponentiell wächst. Schon im 3. Jahr könnte es zu erheblichen negativen Kommunikationsereignissen kommen. Jede weitere Einheit „Mitarbeiter“ ergibt einen größeren Zuwachs an „KK“, als die vorherige Einheit „Mitarbeiter“. Als Analogie kann man das „Gesetz des abnehmenden Grenznutzens“ nennen, bspw. bezogen auf das berühmte Glas Wasser.
Sie haben fürchterlichen Durst und trinken ein Glas Wasser. Sie trinken ein 2. Glas Wasser und ein 3. Glas. Bei welchem Glas ist der Genuss am größten? Nun, mit jedem Glas Wasser das Sie trinken, erleben Sie eine Art „exponentiellen Genuss Zerfall“.
Viel Startup Gründer halten diese Gesetzmäßigkeiten für blanke Theorie. Erst wenn erste Probleme auftreten, das Chaos eben nicht mehr beherrscht wird, sucht man händeringend nach Lösung. Und dieser Zustand tritt meist plötzlich meist plötzlich ein, und gerade dann, wenn der Umsatz brummt.
Das Ganze ähnelt einem Kartenhaus. Wenn die unterste Schicht eine Karte enthält, die unstabil positioniert wurde, dann kann das Ganze noch weitere 3, 4 oder 5 Schichten on Top gut gehen. Irgendwann ist diese Karte jedoch der Grund, warum das ganze Gebäude zusammen bricht.
+Zunehmende Komplexität
Die Kommunikationswege zum Kunden werden immer länger. Das Unternehmen wird räumlich größer, die Anzahl der Mitarbeiter steigt. Zwischen dem Chef und den Mitarbeitern werden neue Managementebenen integriert, Entwicklung einer Linien-organisation/Spartenorganisation wird mehr evolutionär als durchdacht betrieben. Allerdings fällt es dem Chef noch schwer Verantwortung auf Mitarbeiter zu übertragen. Er macht alles selbst. Der Grad der Arbeitsteilung wächst. Fehlende Organisationsstrukturen erschweren die Koordination. Erste Projekte aufgrund neuer Kundenanforderungen werden initiiert. Konflikte zwischen Linien- und Projektmanagern entstehen, da keine Verantwortlichkeiten beschrieben sind. Probleme tauchen auf, Schuldzuweisungen sind an der Tagesordnung.
Das Startup ist in der tayloristischen Welt der „Pyramidenorganisation“ angekommen. Unten sitzen die Gorillas, oben die Denker. Getreu dem Motto von Henry Ford: „Meine Arbeiter sollen ihr Gehirn zu Hause lassen, ich brauche nur ihre Hände.“
Einige Mitarbeiter schwärmen von den ersten Jahren im Unternehmen. Alle waren auf Du, man traf sich jeden Tag in den Pausen und sogar öfter am Wochenende. Der Chef war mehr in der Rolle des „Primus inter pares“. Alle waren auf dem neusten Informationsstand. Die „Stimme des Kunden“ war präsent und wurde konsequent bedient. Alles Geschichte! Muss da so sein?
Die Praxis zeigt, dass man sich erst Gedanken über BPM macht, wenn die Organisation einen Komplexitätsgrad aufweist, der Probleme bereitet, oder das Unternehmen in eine finanzielle Schieflage gerät. Ich muss nicht erwähnen, dass es zu den genannten Zeitpunkten problematischer ist, Geschäftsprozesse zu integrieren, als wenn man dieses Management von Grund auf betreibt.
Fortsetzung folgt
