Im PmBok Guide 3th wurde die Rolle des Projektmanagers noch mit 20 Zeilen beschrieben, in der Version 4 dann schon mit etwa 50 Zeilen und in Version 5 jeweils mit etwas über eine DINA 4 Seite. Wenn im Gegensatz zur Version 5 die sozialen Kompetenzen in der Version 4 im Kapitel nicht genannt wurde, wurden jedoch in beiden Versionen, in den Anhängen G und X3, die sozialen Kompetenzen näher beschrieben.
Jetzt widmet PMI der Rolle des Projektleiters ein ganzes Kapitel, das Kapitel 3. Ich beziehe mich in den Unterschieden im Folgenden, nur auf die Version 5.
Positiv zu bemerken ist, dass im PmBok Guide 6th Beispiele gewählt werden, die auch Studienabgänger nachvollziehen können, da ja auch die CAPM Zertifizierung auf diesem Guide basiert.
Die Kompetenzen
Die Kompetenzen aus 5th, Wissen, Leistung und Persönlich wurden jetzt in 1. Mitgliedschaft und Rollen, 2. Verantwortung für das Team und 3. Wissen und Fähigkeiten umgewandelt. Aus Sicht eines Trainers ist diese Erweiterung sehr zu begrüßen, da auch die beschreibenden Inhalte plausibilisiert wurden. Um das Beispiel „Wissen in 5th“ und „Wissen und Fähigkeiten in 6th“ herauszugreifen, hieß es erklärend in 5th, „Bezieht sich darauf, was Projektmanager über Projektmanagement wissen“. Etwas dürftig meiner Ansicht nach. Jetzt aber, im 6th wird ein für jedermann plausibles Beispiel gewählt, die Rolle eines Dirigenten, an der die Kriterien „Wissen und Fähigkeiten“ verständlich beschrieben werden. Im Anschluss wird vor diesem Hintergrund die Rolle eines Projektmanagers beschrieben.
Ob eine Weiterbildung durch PMI in Bezug auf die möglichen Instrumente eines Orchesters sinnvoll ist, mag jeder selbst entscheiden. Ich musste jedenfalls erst mal nachschauen was Perkussionisten sind: Wikipedia: …. ist der Oberbegriff für das Spiel aller Musikinstrumente aus dem Bereich der Schlag– und Effektinstrumente.
Etwas kritisch ist allerdings anzumerken, dass der Begriff „Fähigkeiten“, besser durch „Fertigkeiten“ zu ersetzen wäre. Fähigkeiten sind hauptsächlich angeboren. Jemand, der bspw. musische Fähigkeiten mitbringt, wird durch Erlernen eines Instruments eher zum Virtuosen, als jemand der keine musischen Fähigkeiten mitbringt. Sogar der Dirigent muss seine angeborene musische Fähigkeit durch Erlernen bestimmter Tätigkeiten und Techniken in Fertigkeiten umwandeln.
Fähigkeiten sind eher als Eigenschaften zu interpretieren: Teamfähigkeit, Veranwortungsbereitschaft, Aufgeschlossenheit, Zielstrebigkeit. Dies wird aber im erklärenden Text so nicht vermittelt. Aber ganz bestimmt wichtige Fähigkeiten eines Projektmanagers.
Optimal wäre die Überschrift: „Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten“.
In der englischen Version ist dies weniger tragisch, da Fertigkeiten als auch Fähigkeiten, mit Skills übersetzt werden.
Rollen des Projektmanagers gemäß PmBok Guide
In zwei unserer Artikel im BLOG, matchen wir die Rolle des Projektmanagers mit einer „Eierlegenden Wollmilchsau“. Von daher ist es auch nicht verwunderlich, wenn im PmBok Guide einleitend davon gesprochen wird, das der Projektmanager in zahlreichen Rollen beschlagen sein muss. Auch die Interaktion mit anderen Rollen birgt eine erhebliche Komplexität. Soziale Kompetenz ist eine Eigenschaft, die einen erheblichen Nutzen für den Projektleiter einbringen kann. So listet der PmBok Guide, auch diverse Aspekte einer konstruktiven Kommunikation auf.
Den Begriff „maßgeschneiderte Kommunikation“ halte ich allerdings für etwas überkandidelt. Menschen sind keine Roboter! Prozesse in denen Menschen involviert sind werden auch als „nicht triviale Prozesse“ bezeichnet, im Gegensatz zu den trivialen Prozessen, in denen nur Maschinen, Sensoren und Robotik Interaktion betreiben. Stichwort „Arbeitswelt 4.0“: Die Arbeitswelt wird immer trivialer!
In nicht trivialen Prozessen läuft Kommunikation zwischen Menschen ab. Wäre „maßgeschneiderte Kommunikation“ möglich, dann gäbe es keine „nicht trivialen Prozesse“.
Man muss aber bemerken, dass PMI in vielen Kontexten, die Checkliste als wichtiges Instrumentarium fachlicher Kommunikation identifiziert. Hier kann man sicherlich von einer „maßgeschneiderten Kommunikation“ gesprochen werden, die auch in vielen Fällen als Ergänzung einen hohen Stellenwert einnimmt.
Netzwerke informeller und formeller Art werden thematisiert. Dies halte ich im Zeitalter des „Schwarmwissens“, für ganz besonders wichtig. Laterale Vernetzung bringt insbesondere auch Nutzeneffekte bezogen auf den neuen Prozess, „Projektwissen managen“.
Das PMI Talent Triangle®
Das Talent Triangle dient der Rezertifizierung der PMP Zertifizierung. Ich habe einen ausführlichen Artikel zu dem Thema für das Frankfurter PMI Chapter verfasst. Sie können diesen Artikel unter diesem Link lesen und finden dort auch einen interessanten Link, der die Rezertifizierungs Kriterien auch sehr schön grafisch darstellt.
Besonders der Part „Führungskompetenzen“ wird in diesem Kapitel 3 tiefgehend behandelt. Dies ist nicht verwunderlich, da inzwischen schon nicht mehr 70%, sondern 90% der Tätigkeiten eines Projektmanagers in den Bereichen Kommunikation und Führung nachgewiesen werden. Dadurch werden jetzt aber die beiden anderen Bereiche des Triangels – Technical Management und Strategic and Business Management – nicht auf 10% reduziert. Schließlich interagieren auch diese beiden Elemente mit Kommunikation und Führung. Schließlich steht auch hier der Mensch im Mittelpunkt.
Es werden dann auch die eigentlichen Eigenschaften oder Fähigkeiten eines Projektmanagers aufgezeigt. Bei der Eigenschaft „Visionär sein“ fällt mir immer einer meiner Teilnehmer ein, der kundtat, „dass sein Chef alle zwei Wochen eine neue Vision hat!“ Diese hohe Frequenz an Visionen, hatte PMI bestimmt nicht im Sinn. Eine Vision sollte strategisch langfristig angelegt sein, um auch einen Motivationseffekt zu erzielen. Dieser Motivationseffekt kommt aber nur zu Stande, wenn der Visionär selbst in dieser Vision lebt, sie aktiviert hält und managed.
„Ich bin dann mal weg“ wird nicht den Effekt einbringen, den sich der Visionär verspricht. Da fällt mir ein schönes Zitat ein:
Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben, die Arbeit einzuteilen. Sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.
Antoine de Saint Exupery
Leider ist nicht jeder Projektmanager zum Visionär geboren. Seien Sie nicht frustriert, wenn Sie nicht alle Eigenschaften der PmBok Aufzählung bedienen können. Haben Sie den Mut und kompensieren Sie Ihre Schwächen mit den Stärken Ihres Teams.
Eine schöne Formulierung ist „mit Konflikte umgehen können“ also nicht „Konflikte umgehen oder aussitzen“ können. Wir wissen alle, nicht jeder Konflikt kann umgegangen oder verhindert werden. Manchmal haben Konflikte auch positive Effekte. Aber grundsätzlich pflichte ich dem bei, zu versuchen, eine positive Gesprächskultur zu entwickeln. Dazu gehört auch, Konflikte konstruktiv abhandeln zu können.
In den nächsten 2 Wochen sollte mein neuer Artikel im BLOG erscheinen: „Fels in der Brandung, oder Eiche im Wind“. Das Thema Konfliktfähigkeit, wird hier besonders im Fokus stehen.
Eine ganz besondere und selten gewordene Fähigkeit ist, Kritik entgegen zu nehmen. Wir leben in einer immer stärker werdenden „Beratungs-resistenten Gesellschaft“. Den guten alten „Rat“ umgebungsfreundlich und selbstfördernd aufzuarbeiten, das gilt es, vielen Führungskräften und sonstigen Menschen, wieder mit der Muttermilch einzutrichtern.
Das Thema „Daten, Informationen, Wissen“, allerdings im Kontext von Politik, wird auch hier punktuell wieder aufgegriffen. In der Analyse des Kapitel 1 habe ich im Rahmen der Informationstheorie, schon auf diese drei Faktoren Bezug genommen. Allerdings vor dem Hintergrund des Berichtswesens. Unter 3.4.4.3 werden diese drei Elemente dazu genutzt, Macht zu entwickeln, eine Macht die dazu genutzt wird, Dinge positiv zu bewegen. Es geht dabei nicht um ein eigennütziges Machtstreben. Häufig assoziieren Menschen Macht grundsätzlich negativ. Macht kann aber auch positiv genutzt werden.
Interessant ist die doch sehr komplexe Aufzählung verschiedener Formen von Macht.
Neu ist auch die Tabelle 3-1, die den Begriff „Management“ von „Führung“ durch mehrere Beispiele abgrenzt.
Unter 3.5.4.1werden dann die altgedienten Führungsstile beschrieben, deren sich ein Projektmanager bedienen kann. Falls Sie auch mal gelernt haben, dass der Laissez-faire Stil ein negativer Führungsstil ist, dann werden sie jetzt eines besseren belehrt. Am besten Sie lesen es selbst nach.
Ein wichtiger Kernsatz ist, dass ein Führungsstil sich auf der Zeitachse verändern kann oder sogar muss, was besonders durch die Theorie von Hersey und Blanchard vermittelt wird, was ich aus meiner Praxis nur bestätigen kann.
Ein der wichtigsten Fähigkeiten eines Projektmanagers ist die Fähigkeit der Integration. Dabei geht es nicht nur darum, sich selbst zu integrieren. Unterschieden wird Integration auf kognitiver Ebene, der Kontext Ebene sowie Integration eines Projekts vor dem Hintergrund von Komplexität.
Das Thema „Integration“ hat einen solch hohen Stellenwert, dass das gesamte Kapitel 4 sich mit Integrationsmanagement befasst.
Es folgt Kapitel 4.
