Gab es in den letzten Jahrzehnten, in den meisten deutschen Unternehmen ein qualifiziertes Projektmanagement? Und wie ist das mit den Hinterherhinkern? Teil 2

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Qualifiziertes Projektmanagement in Deutschland ist nur rudimentär ausgeprägt. Lesen Sie Teil 2. Falls Sie Teil 1 noch nicht gelesen haben, dann finden Sie den Teil 1 hier.

Erst gestern kam mir wieder so eine agile Schmäh unter die Augen, in der der Deming Zyklus, „Plan – Do – Check – Act“, agil vereinnahmt wurde (Der PmBok Guide kennt den Deming Zyklus  seit mindestens 2004 (PmBok Guide 3th, S.39).

In dieser Schmäh wurde im ersten Schritt ein „klassisches Projekt“ verunglimpft, dass einen Projektleiter zum Projektstart karikativ, als vor Energie strotzender Power Manager zeigte, um zum Projektende, einen durch Stress und Chaos geplagten Projektmanager mit Krücke zu suggerieren. Soll sagen: Nur agiles Projektmanagement taugt zum Jungbrunnen.

 

Wann begreifen diese agilen Ideologen, dass prognostizierendes und agiles Projektmanagement interdependent korrespondieren?

 

Hin und wieder loben agile Ideologen auch sehr gerne das „traditionelle Projektmanagement“ der 80er und 90er, um es danach aufgrund der aktuellen volatilen Lebensumstände, als überholt und wenig effektiv zu denunzieren. Nach dem Motto, „Klassisches Projektmanagement“, passt in keine volatile Welt.

 

Also wenn man einen Tunnel durch den Taurus gräbt, einen Flughafen in Berlin baut oder eine Gasleitung durch die Ostsee legt, dann hatten die volatilen Einflüsse vor 2020 quasi überhaupt keinen Effekt auf diese Projekte. 

Und sollte Nord stream 2 die politische Unterstützung entzogen werden, dann würden prognostizierende oder agile Methoden im Ergebnis keinen Unterschied machen. 

 

Wenn man aber einen Bahnhof in Berlin, auf der grünen Wiese baut oder in Stuttgart in ein Stadtbild integriert, dann kommt es natürlich zu Effekten, die sehr unterschiedlich gemanaged werden müssen. Das zeigen diese beiden Beispiele sehr gut. In beiden Projekten war der Projektmanager derselbe. In Berlin hochgelobt, in Stuttgart hat er das Handtuch geschmissen. In beiden Projekten wäre allerdings agiles Projektmanagement fehl am Platz gewesen. Und gerade in Stuttgart hätte eine intensivere Planung bezüglich des Stakeholder- und Risiko Managements bessere Ergebnisse gezeitigt.

 

Sind Effizienz und Effektivität im Bundle unmöglich? 

 

Tatsache ist, agiles Projektmanagement ist nicht effizient. Kann es auch nicht sein. Agile Projekte agieren explorativ. Der Ansatz im agilen PM, schnell zu beginnen und Werte zu liefern, steht auf dem Papier. In der Praxis kommt es aber doch immer wieder zur Uneinigkeit crossfunktionaler Teams sowie zu erheblichen Konflikten.

Der Weg zum Ziel wird quasi erforscht. Exploratives Vorgehen kann nicht die Effizienz eines geplanten oder prognostizierten Projektmanagements erbringen. Aber ein prognostiziertes Projekt kann dagegen effizient und effektiv sein. Insbesondere, wenn man das Rad nicht jedes Mal neu erfinden würde. Der PmBok Guide lehrt seit eh und je, das “Prozessvermögen der Organisation” (OPA; Seite 39-41 PmBok Guide 6). Das OPA kann man analog mit den Ergebnissen einer Retrospektive vergleichen, nur nicht bezogen auf den nächsten Sprint, sondern bezogen auf die nächsten Projekte. Leider wird dies in vielen Unternehmen nicht betrieben.

Ein prognostizierendes Projektmanagement kann nämlich vorher entscheiden, in welchen Phasen muss ich genauestens planen, da bestimmte Schnittstellen der Integration in Time gemanaged werden müssen, und in welchen Phasen kann ich nur agil agieren, da Expertise, Anforderungen und emergente Funktionalitäten einfach nicht planbar sind.

 

Wie konnte es dazu kommen, dass der agile Hype so an Einfluss gewann?

Dazu muss man folgende Frage beantworten: „Gab es vor dem agilen Hype, also vor 2015, 2016, 2017 überhaupt ein qualifiziertes Projektmanagement in deutschen Unternehmen?“ 

Eindeutig NEIN! Noch bis zum heutigen Tag, krepeln ein Großteil der deutschen Unternehmen mit einem Reifegrad von 1 – 2 (nach CMMI) herum.  Man täuscht Projektmanagement nur vor oder praktiziert jetzt “agiles Projektmanagement für Arme”. Also ohne eine stabile oder robuste Wand, die vertikal die Funktionalität eines horizontalen Fundaments darstellt.

Ich nenne dieses Projektmanagement auch gern „Projectmanagement by Intuition“. Wenn agiles PM an Format gewinnt, dann nur, weil die SCRUMBUTS allmählich die Lücken füllen.

Und wie war es vor dem agilen Hype? Bis zum Jahr 2000 reichte es den meisten Unternehmen, Projektleiter auf 2 tägige MS Project Seminare zu schicken. In den 8 Jahren davor habe ich als MS Project Trainer, MS Project Seminare in großen bekannten Unternehmen Deutschlands, rauf und runter geschult. Ich habe ganze Horden von Projektmanager in MS Project trainiert. Neun von zehn Projektleitern hatten keinerlei Methodenkenntnisse! Die machten Projektmanagement aus dem Ärmel.

Eigentlich auch schon agiles Projektmanagement, quasi der Klassiker des agilen Projektmanagements: “PM aus dem Ärmel”. Sie hielten sich ja an keinerlei Standards, agierten quasi im Methoden leeren Raum.

Das neueste Update des SCRUM Frameworks wurde jetzt noch weiter reduziert. Ich glaube runter bis auf 14 Prinzipien. Das heißt aber nicht, dass Projektmanagement funktionieren kann, in dem man diese 14 Prinzipien auswendig lernt. Das wird ja auch von den Agilisten betont, „die Theorie ist einfach, die Umsetzung komplex“. 

 

Und da greifen eben die Werkzeuge und Methoden des PmBok Guides. Das sagt nur keiner. Man spricht lieber nur von SCRUMBUTS. Man will auch nicht nur den leisesten Verdacht erlauben, man würde sich am „klassischen Projektmanagement“ orientieren oder dort Inspiration holen. Man könnte sich versehentlich das Label eines Hinterherhinkers einhandeln.

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PMP Trainer seit dem PmBok Guide 3th. MS Project Trainer seit der Version 4.0

Beispiel: Earned Value Management (EVM) und Fokus auf die Werte

Die agilen Frameworks lassen verlauten, “Weg von Command und Control”, hin zu einer Wert orientierten Vorgehensweise. Leider implizieren das auch die neun Prinzipien des PmBok Guides 7. Die neue Garde bei PMI scheint die Historie des PmBok Guides nicht so genau zu kennen.

 

Earned Value Management besetzt im PmBok Guide die meisten Seiten (261-268). Alle anderen Themen schaffen es nicht mal über eine Seite hinaus.

Earned Value bedeutet 1:1 übersetzt: „Der verdiente Wert“! Dieser Wert lässt sich nur über die Erfüllung von Anforderungen ermitteln und steht ständig im Fokus der Beobachtungen. Im Rahmen der Abschlussprozessgruppe (Pendant zur Retrospektive im agilen Framework) die an jedem Phasenende stattfindet, wird der Earned Value analysiert und falls nötig, werden Steuerungs-maßnahmen ergriffen.

Wert orientiertes Projektmanagement ist ein alter Hut, aber hochaktuell.

https://trainerknowledge.eu/2020/12/14/earned-value-management-methode-mit-sieben-siegeln/

Beispiel: Earned Value Management (EVM) und Fokus auf die Werte

Die agilen Frameworks lassen verlauten, “Weg von Command und Control”, hin zu einer Wert orientierten Vorgehensweise. Leider implizieren das auch die neun Prinzipien des PmBok Guides 7. Die neue Garde bei PMI scheint die Historie des PmBok Guides nicht so genau zu kennen.

 

Earned Value Management besetzt im PmBok Guide die meisten Seiten (261-268). Alle anderen Themen schaffen es nicht mal über eine Seite hinaus.

Earned Value bedeutet 1:1 übersetzt: „Der verdiente Wert“! Dieser Wert lässt sich nur über die Erfüllung von Anforderungen ermitteln und steht ständig im Fokus der Beobachtungen. Im Rahmen der Abschlussprozessgruppe (Pendant zur Retrospektive im agilen Framework) die an jedem Phasenende stattfindet, wird der Earned Value analysiert und falls nötig, werden Steuerungs-maßnahmen ergriffen.

Wert orientiertes Projektmanagement ist ein alter Hut, aber hochaktuell.

https://trainerknowledge.eu/2020/12/14/earned-value-management-methode-mit-sieben-siegeln/

Planen oder nicht Planen, das ist hier die Frage

Im agilen PM ist Planung ziemlich verpönt. Klaus Grewe, von Beruf Zimmermann, ohne akademischen Hintergrund, zur Zeit der gefragteste Projektmanager Europas, verfährt nach dem Motto, akribische Planung und Steuerung des Projektes, vorausschauendes Denken sowie einen jederzeit einsehbaren Stand der Realisierung und deren Finanzierung, kurz gesagt, erst planen dann bauen“. 

Das sind die drei Punkte die ebenfalls zentrale Element es PmBok Guides sind:

  • Planung 
  • Antizipation
  • Earned Value Management

EVM involviert mehrere Aspekte: Werte im Fokus, Kosten und Termine im Fokus, Risiken im Fokus!

 Fortsetzung folgt

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