PmBok Guide 6th, sehr dezidiert kommentiert. Kapitel 2

Auf dem Bild sieht man den PmBok Guide 3th
Die dritte Ausgabe hatte noch 385 Seiten.

Wie sich unschwer erkennen lässt, hat sich schon die Überschrift geändert. Bisher lautete sie:

„Organisationsbedingte Einflüsse und Projektlebenszyklus“. Wie schon im ersten Kapitel bemerkt: Die Schriftsprache wurde zugänglicher.

Neue Überschrift:

“Das Umfeld, in dem Projekte operieren.”

PmBok Guide
Der PmBok Guide 6 glänzt mit 753 Seiten

Gleich zum Einstieg werden zwei große Dokumenten Gruppen genannt, die bisher auf den hinteren Rängen rangierten (Prüfungsrelevanter als bisher). Diese beiden Dokumente machen u.a. deutlich, dass Projekte nicht im Luft leeren Raum schweben, sondern Umgebungsbedingungen ausgesetzt sind – im Positiven wie im Negativen.

 

1. Faktoren der Unternehmensumwelt (FUUs) (Enterprise Environmental Factors (EEFs))

2. Prozessvermögen der Organisation (PVOs) (Organizationell Process Assets (OPAs)).

Das die Akronyme nun auch in Deutsch übersetzt wurden, halte ich für überflüssig. Dass aber in der Abbildung 2-1, die englischen Akronyme benutzt werden, ohne sie näher zu erläutern, wird viele Neulinge erst einmal nachdenklich machen. Ich bleibe im Text bei den englischen Akronymen.

 

Die Grafik beschribt die Inhalte der Faktoren der Projektumgebung.
Der Name der Dokumente sollte besser "Faktoren der Projekt-Unmwelt" lauten.

Faktoren der Unternehmensumwelt (Seite 38)

Im Gegensatz zur Version 5th, werden die Faktoren der Unternehmensumwelt in externe und interne Faktoren der Organisation unterteilt. Mit dem Begriff Organisation, ist die durchführende Organisation gemeint. Nicht die Projektorganisation.

 

Im Gegensatz zur Einleitung, bin ich aber durchaus der Meinung, dass einige der internen Faktoren, durchaus durch das Projektteam beeinflusst werden können. Das kann man nicht kategorisch ausschließen.

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Prozessvermögen der Organisation OPA

Bei den OPAs gibt es einige neue Verfahren oder  Prozesselemente. Eines ist mir aber besonders aufgefallen, da es im Kontext des neuen Prozess „Projektwissen managen“ im Integrationsmanagement genannt wird. Bezogen auf den „Abschluss“ wird „Neuzuweisung von Ressourcen und Wissenstransfer an Produktion bzw. Betrieb“ genannt. Diesen Punkt sollte man weiter im Fokus behalten und wird in dem weiteren Kapitel sicherlich noch öfter kommentiert werden.

 „Neuzuweisung von Ressourcen“ darf nicht nur auf Mitarbeiter projiziert werden, sondern auch auf Anlagen, Maschinen, Räumlichkeiten etc. Des Weiteren wird „Neuzuweisung von Mitarbeitern“ nicht nur im Rahmen der Abschlussprozessgruppe verwendet (Seite 123),  auch im Rahmen von Änderungen kommt dies zum Tragen (S. 350).

Bezogen auf OPAs und EEFs wurden auf Seite 464 im PmBok 5th Regeln für ITTOs dargestellt. (Aktualisierung: Die wird es im PmBok Guide 7 nicht mehr geben). Im PmBok6th, konnte ich diese Regeln bisher nicht mehr finden sollen aber aus der Perspektive de PmBok Guide 7 noch im 6th aktuell sein.

Pmbok Guide 6 fokussiert „Systemtheorie“.

Zitat: Die Wechselbeziehungen der Systemfaktoren erzeugen ein „einzigartiges System“. Wenn in 5th der Begriff System nur sehr peripher als Teil mehrerer Systeme im Unternehmen skizziert wurde, wird im neuen PmBok 6th, die Organisation oder das Unternehmen, als System intensiv beschrieben. Der Guide unterscheidet im System zwischen Systemfaktoren und Komponenten. Ein Faktor wären bspw. die Compliance Kriterien, eine Komponente dagegen eine funktionale Einheit. In Zusammenarbeit der funktionalen Einheiten werden Ergebnisse hervorgebracht.

Es dürfte auf der Hand liegen, dass nur Systemfaktoren oder nur die Komponenten, kein handlungsfähiges System ergeben.

Als grundsätzlicher Tenor, kann folgendes konstatiert werden:  Die Interaktion der Komponenten mit den Systemfaktoren, sowie deren Veränderungen, nehmen Einfluss auf die Durchführung der Projekte. Von daher wird die Intention genannt, nicht nur aus Sicht der Projektmanager, ein ganzheitliches Systemdenken zu entwickeln.

Optimierungsmaßnahmen des Systems und damit verändernde Einflüsse obliegen dem Management des Unternehmens.

 

Führung und Aufsicht (Governance, ursprünglich auch mal als „gutes Regieren“ interpretiert)

Das Thema „Führung und Aufsicht“, wurde auch schon in 5th aus den Perspektiven Unternehmensführung, Portfolios, Programme, Projekte und bezogen auf die Stakeholder intensiv beleuchtet. Nach wie vor handelt es sich um Rahmenbedingungen, die einerseits die Umsetzung von Aufgaben in den jeweiligen Kategorien günstig beeinflussen, andererseits auch die Interaktion der einzelnen Bereiche optimieren soll.

 

Etwas schmunzeln musste ich, als ich das Zitat las, sinngemäß „Jüngere Studien des PMI bestätigen, dass Führung und Aufsicht sich auf alle Ebenen einer Organisation beziehen“. Ich denke, dieser Einfluss ist schon seit Frederick Taylors Scientific Management ersichtlich. Aber sicherlich wäre es wichtig, Führung und Aufsicht, den heutigen Bedingungen anzupassen. Solange aber Unternehmen immer noch im Sinne Taylors, Pyramidenförmig strukturiert sind, wird sich Führung und Aufsicht, immer noch im Geiste Taylors gebärden.

Auch MS Project hilft Projektmanagement zu unterstützen. MS Project ist quasi der Spiegel der Methoden.
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Managementelemente

Ein Thema, dass explizit in dieser Form neu ist im PmBok 6th. Obwohl ich persönlich die Werte, die dort eingefordert werden schätze, gehen sie nicht alle konform mit der Realität.

„Respekt vor Autorität“ bspw. Wie definiert man heute Autorität? Ist der Projektmanager eine Autorität, weil er Projektmanager ist oder quasi einen Dienstgrad hat? Vielleicht besitzt der informelle Führer des Teams aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur mehr Autorität, als der Projektleiter? Häufig sind einzelne Teammitglieder fachlich so herausragend, dass es schwer fällt den Linienmanager oder den Projektleiter als Autorität zu akzeptieren.

Einzelne Punkte wiedersprechen auch vollkommen den agilen Ansätzen. Ist der SCRUM Master eine Autorität? Grundsätzlich sehen sich die meisten SCRUM Master als Primus inter pares. Sehen ihn die Teammitglieder auch so? Oder – „Nur eine Person erteilt Aufträge“ …auch wenig vereinbar mit agilen Methoden, da herrscht das Team.

Diese Managementelemente so zu zementieren, halte ich für nicht zielführend.

Gerechte Bezahlung, Schaffung einer sicheren Arbeitsumgebung  und – Moral etc., sind natürlich Elemente, die in allen Arbeitsumgebungen unverzichtbar sind.

Im letzten Absatz unter 2.4.3 wird dann auch „sehr schön“ die tayloristische Aufbauorganisation beschrieben.


Organisationsstrukturen (Seite 45)

Das Thema Organisationsstruktur wird in der neuen Version etwas ausführlicher betrachtet. Insbesondere werden diverse Faktoren für die Auswahl von Organisationstrukturen genannt. Eine erweiterte Tabelle zeigt unterschiedliche Einflüsse auf Projekte auf, in Abhängigkeit der jeweiligen Organisationsstruktur. Wenn im PmBok 5th noch 5 Organisationsstrukturen aufgezeigt wurden, sind es jetzt 10.

Die Vor- und Nachteile, sowie Organigramme aus 5th, werden nicht mehr aufgezeigt.

Das PMO

Nach wie vor werden die drei Arten an PMOs beschrieben. Abgesehen, dass sich Wortlaut geändert hat, hat sich meiner Ansicht nach nichts Neues ergeben.

 Fortsetzung Kapitel 3 folgt.

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