Good news!: Der PmBok Guide 7 wird dünner! Und die PMIstandard+…… ?

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PmBok Guide

Ja! Er soll nur noch etwa halb so dick wie die Version 6 werden

Leider gibt es auch eine schlechte Nachricht: Sie müssen trotzdem mehr lernen als bisher! 

Allerdings sei den Teilnehmern die aus dem prognostizierenden (klassischen) Projektmanagement kommen gesagt, Sie werden es leichter haben als die Teilnehmer aus dem agilen Projektmanagement. Der Inhalt des PmBok Guides 6th, der weiterhin relevant ist, übersteigt quantitativ, als auch bezogen auf seinen Tiefgang, bei weiten die agilen Inhalte.

Von daher mein Tip: Falls Sie noch den PmBok Guide 6 im Regal stehen haben, schmeißen Sie ihn nicht weg! Mindestens 50% aller zukünftigen Fragen beziehen sich auf das prognostizierende (klassische PM) Projektmanagement. Die anderen 50% bestehen aus agilen und hybrid Projektmanagement. Hybrid Projektmanagement enthält aber auch prognostizierendes Projektmanagement, so dass der gesamte Anteil der klassischen Themen weit über 50% liegen wird. 

Nach wie vor sind die Werkzeuge und Methoden des PmBok Guide 6th relevant. Wenn Sie also das Buch besitzen, müssen Sie nicht jedes Mal in der digitalen PMIstandard+ Plattform zugreifen. Die Suchfunktion zu fokussierten Themen, bietet Ihnen meist eine breite Palette an Themen an, die Sie dann noch einmal aufwändig durchsuchen müssen. Da ist der PDF 6th weit komfortabler.

Und an den Prozessen, Werkzeugen und Methoden, wird sich nichts oder nur marginal etwas ändern, obwohl es einen neuen PmBok Guide 7 gibt. 

Warum wird der PmBok Guide 7 dünner?

Zitat Michael DePrisco (Vice President | Global Experience & Solutions, PMI):

„Der Leitfaden (PmBok Guide 7th) enthält auch einen erweiterten Abschnitt über Werkzeuge und Techniken mit dem Titel “Modelle, Methoden und Artefakte”. Detaillierte Informationen über die Anwendung dieser Werkzeuge und Techniken nach Projekttyp, Entwicklungsansatz und Branche werden auf einer neuen, digitalen Plattform namens PMIstandards+™ präsentiert. Tatsächlich wird der gesamte PMBOK® Guide – Seventh Edition mit einem digitalen und interaktiven Element eingeführt, das über PMIstandards+™ bereitgestellt wird.(Deutsch übersetzt)

Diese „Detaillierten Informationen“ setzen sich auf der digitalen PMIstandards+™ Plattform aus einem kurzen Artikel (Projekttyp, Entwicklungsansatz und Branche) und einem Link aufView Source“ zusammen. Diese Quelle ist der PmBok Guide 6th oder Agile Practice Guide, der mit dem PmBok Guide 6th gemeinsam ausgeliefert wurde. Jetzt quasi online.

(Hier finden Sie  zwei Beispiele mit Bildern der PMIstandards+™ Plattform)

Genau genommen habe ich also gelogen. Der PmBok Guide 7th wird nicht dünner, er wird sogar drei mal so dick wie die Version 6th. Allerdings wird sich ein drittel auf die Beispiele in der PMIstandard+ beziehen, die letztlich nicht prüfungsrelevant sind.

Die Prozesse abzuschaffen, auf Basis philosophisch angehauchter Prinzipien, halte ich auch für nicht sinnvoll. Auch der Agile Hype sollte die wunderbare Stringenz und Transparenz von sinnvollen Prozessen, die in den letzten Jahren über 6 Versionen hinweg  immer mehr optimiert wurden, nicht vernichten. Schließlich können auch agile Projekte an diesen Prozessen partizipieren und sogenannte, sinnvolle SCRUMBUTS erzeugen.

Auch die tausenden Unternehmen, die Ihren Rollout auf Basis der 5 Prozessgruppen und 49 Prozesse organisiert haben, werden jetzt wohl kaum auf Prinzipien umswitchen wollen. Prädiktives Projektmanagement stirbt nicht aus, auch wenn uns das der agile Hype (der inzwischen in der Realität angekommen ist)  glaubend machen will.

Ganz besonders  im Hinblick auf junge Projektleiter, macht eine stringente Prozessbeschreibung mit dem Hinweis auf dazu zugeschnittene Werkzeuge und Methoden sehr viel Sinn. Aber der Ansatz, die Prozesse zu erhalten, Prinzipien zu assoziieren und Agilität im Bedarfsfall zuzulassen oder zu präferieren, darin sehe ich die Zukunft des Projektmanagements. So habe ich die neuen Entwicklungen des neuen PmBok Guides auch verstanden.

Betrachtet man aber die Diskussion in den Foren, scheint es da noch erhebliche Widerstände zu geben, zu stark in Richtung Agilität zu schwenken. Auch die stark verzögerte Veröffentlichung des PmBok Guide 7 lässt darauf schließen, dass die endgültige Richtung noch nicht in trockenen Tüchern ist.

Aber wie es aussieht, bleibt der PmBok Guide 6th auf der PMIstandard+ erhalten. Für die zukünftige Prüfung gilt es aber zusätzlich agile Methoden zu kennen und den Schwerpunkt mehr auf die Soft Skills zu legen. 42% aller Fragen beziehen sich auf die erste Domain, „Menschen“. 50% auf die Domain „Prozesse“ und 8% auf die Domain „Business Umwelt“.

Auch die Total Cost of Ownerships frequentieren des Projektlebenszyklus.
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Als echten Benefit der PMIstandard+, sehe ich die kurzen Artikel (Projekttyp, Entwicklungsansatz und Branche) auf der digitalen PMIstandard+ Plattform (Zugriff nur für PMI Mitglieder), die den Referenzen auf den PmBok Guide 6th vorgeschaltet sind. Reality Berichte (Leider wohl nur aus erfolgreichen Projekten. Gerade Projekte, die vor die Wand gerumst wurden, eignen sich für Lernkurven….), Risikomanagement, Ressourcenmanagement etc. Schätzmethoden usw. Eine Fülle von kurzen Texten, die gerade für unerfahrene Projektleiter einen hervorragenden Einstieg in die jeweilige, häufig sehr akademisch formulierte, PmBok Systematik bilden.

Was ändert sich nun im PmBok Guide 7?                          

In Kürze: Die Wissensgebiete und Prozesse stehen nicht mehr direkt im Buch. Auch die Prozessgruppen und Prozesse wurden ausgelagert auf die PMIstandards+ Plattform. 

Das Buch besteht jetzt aus dem „Standard für Projektmanagement“ (Grundsätzliches zu einem Standard wird auf Seite 541 im PmBok Guide 6th erklärt) und dem „Guide of  Project Management Body of Knowledge“.

Hier soll es heute nur um den Standard gehen.

Der Standard bezieht sich nicht mehr auf einzelne Business Prozesse. Er bezieht alle „Werte“ der gesamten möglichen Lieferlandschaft ein und basiert auf Prinzipien. Der bisherige Standard basierte auf Prozessen, die nach jetziger Ansicht eher einer Art Vorschrift entsprechen und die Vorgehensweisen zu restriktiv kanalisieren. Prinzipien dagegen lassen Spielräume offen und ermöglichen laterales Vorgehen. Man kann es sich aber aussuchen. 

Meine persönliche Meinung: Ich halte sehr viel von Prinzipien. Regeln verhindern Kreativität. Aber stellen Sie sich vor, der Straßenverkehr würde nicht auf Basis von Regeln sondern auf Basis von Prinzipien organisiert. Wir hätten also nur noch kreative Verkehrsteilnehmer auf den Straßen. Wenn dem so wäre, müssten alle Verkehrsteilnehmer, bspw. zu 100% den Kategorischen Imperativ Immanuel Kants verinnerlicht haben und auch entsprechend umsetzen. Ist das aber realistisch?

Von daher sehe ich in den Prinzipien eine Erweiterung, die ein Unternehmen anwenden kann, wenn Teams in der Lage sind, damit konstruktiv und professionell umzugehen. In diesem Kontext hat sich der Begriff „Selbstfunktionalität“ etabliert. Selbstfunktionalität, stellt den Einzelnen in den Dienst des Teams. Solange dies nicht erkennbar ist, ist man gut beraten, die Prozesse der PMIstandard+ Plattform zu präferieren und die Prinzipien beiläufig zu beachten. Für die PMP Prüfung, müssen Sie jedoch mit den Prinzipien umgehen können.

Der Standard

Der Standard besteht aus drei Elementen und wurde durch das American National Standard Institute (ANSI) freigegeben.

1.      Einführung

2.      Ein System von lieferbaren Werten

3.      Projekt Management Prinzipien

Ein System von lieferbaren Werten

Die meisten Inhalte dieses Kapitels werden schon im PmBok 6 intensiv beschrieben.

·         Organizational Governance, als Führung und Aufsicht übersetzt

·         Interne/externe Einflussbereiche auf Projekte

·         Portfolio, Programme und Projekte und deren Beziehungen bezüglich der Produkterzeugung.

Die Unterscheidung, die jetzt zu Stande kommt, betrifft zwei perspektivische Parameter: Funktionen und Werte. Jede Arbeit die getan wird, unterliegt einer Funktion, die beschrieben werden muss.

Wenn bisher die Rollen im Fokus standen, werden diese jetzt durch Funktionen ersetzt. Es spielt keine Rolle, ob ein Projektmanager, ein SCRUM Master, ein Teilprojektleiter oder Geschäftsanalyst eine bestimmte Aufgabe durchführt. Für alle Rollen gilt, in jedem Projekt müssen Ressourcenzuweisungen vorgenommen werden, Erfahrungen dokumentiert werden, Risiken identifiziert werden, Beschaffungen durchgeführt werden etc.

Bei diesen Funktionalitäten spielt die Schaffung von Werten die erste Geige. Die Governance* hat also die primäre Aufgabe, durch Schlüssel Funktionen, über das Rahmenwerk Portfolio-Programme-Projekte hinweg, die Schaffung von Werten zu forcieren. Außerdem stellt die Governance den Menschen noch mehr in den Fokus als bisher. Das machen die oben erwähnten 42% Prüfungsfragen in der Domain „Menschen“ aber schon deutlich.

*In der deutschen Übersetzung: “Führung und Aufsicht”

 

 

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Project Management Principles

Warum führt PMI Prinzipien ein? PMI sieht aufgrund der sich entwickelnden Projektmanagement Landschaft den Bedarf, den PmBok Guide für alle Arten an Projekten verfügbar zu machen. Auf der Metaebene oder als Maxime, werden durch die Prinzipien alle Projektarten involviert. Eine Auflistung der 12 Prinzipien, der 3 Prüfungs-Domains und Ihre einzelnen Befähigungs-Anforderungen, finden Sie hier

Prinzipien fragen nach dem Warum, nicht nach dem Wie.

Auf den unteren Ebenen lassen sich die Prinzipien im „Wie“ durch laterales Denken und Vorgehen besser anwenden, als wenn allein nur vordefinierte Prozesse zur Verfügung stehen, die eine relativ fixierte Vorgehensweise zulassen. Wobei dieses „nur“, nur auf echte agile Projekte bezogen werden kann. Dieses „nur“, bezieht sich nicht in derselben Stärke auf zu prognostizierende Projekte (Wasserfall, klassisch, predictive), kann aber doch in unterschiedlichen Kontexten, zu lateralen Effekten führen. Laterales Denken war schon Teil des PmBok Guides 4th.

Die Prinzipien sollen sicherstellen, dass in verschiedene Richtungen gedacht wird und keine Vorgehensweise antizipierend vorgenommen wird, obwohl die Details noch nicht bekannt sind. Auch soll das Denken der Teams beeinflusst werden. Darin sehe ich jedoch, zumindest in Deutschland oder anderen Ländern eine ziemliche Hürde. Nehmen wir ein Beispiel zu Hand.

Das Prinzip: „Maßschneidern: Passen Sie den Lieferansatz an den Kontext an.“ Was den PmBok Guide 6th angeht, kann ich dieses Prinzip voll unterschreiben.

Wie sieht es im agilen Umfeld aus? Auf der PMIstandard+ Plattform findet sich zu diesem Prinzip ein Vorschlag.

Wie man Beschaffungsprozesse für agile Projekte maßschneidert.

Dieser Artikel schlägt vor, Lieferanten mit ins Team zu nehmen. Ich selbst habe mehrere Jahre Erfahrung als Projektleiter Vertrieb in Deutschland und drei Jahre als Firmeninhaber in der Türkei.

Es heißt in dem Artikel, Zitat:

„Im Gegensatz zu den stärker regulierten Prozessen bei vorausschauenden Projekten wird in einer agilen Umgebung “der Lieferant im Grunde in das Team eingebunden, was ihm viel mehr Flexibilität gibt”, sagt Vrushank Buch, PMP, Senior Project Management Professional, ITT Inc. in Vadodara, Indien.“

Für ein kleineres Unternehmen kann ich mir in der Türkei als auch in Deutschland nicht vorstellen, dass sich Lieferanten in agile Teams eingliedern lassen. Ein Großunternehmen kann seinen Lieferanten sicherlich Vorgaben machen, die der Lieferant nicht ablehnen kann. Aber der Mittelstand wird dieser Maxime i.d,R. nicht folgen können.

Weiter heißt es in dem Artikel:
„Aufgrund des fließenden Charakters agiler Projekte sind die Beschaffungsstrategien auf die jeweilige Aufgabe zugeschnitten, sagt Herr Buch. Bei einem komplexen Projekt zum Beispiel “sollte das Team einen zuverlässigen Lieferanten haben, der offen für Änderungen ist und mit dem Hauptziel eines erfolgreichen Projekts zusammenarbeitet”, sagt er.“

Ich halte beide Statements für vollkommen weltfremd. Meine Erfahrungen, oder die anderer Projektmanager sind andere. Ich hatte in einem Seminar zwei Teilnehmer aus einem öffentlichen Nahverkehr Unternehmen, die mit einer österreichischen Software Firma ein ähnliches Handling oder Master Services Agreement vereinbart hatten. Die Verkehrsbetriebe haben ihre Software zwei Jahre später bekommen, als sie eigentlich benötigt wurden.

(Falls Sie in diesen Bereich Erfahrungen haben, gute wie schlechte, freue ich mich über Ihren Kommentar.)

Im weiteren Verlauf des Artikels werden dann auch immer wieder Vorbedingungen formuliert, die mit „sollte, könnte, würde“ beginnen. Dass man agiles PM auf Basis von diversen externen Vorbedingen durchführen kann, ist nicht nachvollziehbar. Der Prozess kann noch so toll „maßgeschneidert“ werden, wenn der Lieferant nicht will, wird der Prozess anders definiert werden müssen.

Der Link „View Source“, verlinkt dann aber auf den PmBok Guide 6th. Dort werden die Prozesse 12.1 Plan Procurement Management, 12.2 Conduct Procurements und 12.3 Control Procurements dargestellt, deren Umsetzung in prognostizierten Projekten nahezu die Regel sind.

Darunter werden dann auch weitere Trends aufgezeigt, die ebenfalls agile Projekte betreffen. Diese Aussagen machen größtenteils Sinn, da hier von Auftragnehmern gesprochen wird. Solange Auftragnehmer Berater oder Experten darstellen, ist diese Aufnahme ins PM Team natürlich sinnvoll.

Die Statements des indischen Projektmanagers, beziehe ich aber eher auf Lieferanten, die Produkte, Komponenten oder Verbrauchsmaterial liefern.

Ich sehe daher in dem Tayloring eines Beschaffungsprozesses zwischen prognostizierten Projekten und agilen Projekten, nur einen marginalen Unterschied. Insbesondere den, dass Beschaffungen in agilen Projekten adaptiv erfolgen, wobei das Beliefern anderer Projekte, häufig dem Just in Time Prinzip folgen, dass ähnlichen Anforderungen unterliegt, aber meistens vorausgeplant wird. Aber ein Team das Just in time kann, kann auch adaptiv.

 

Die Frage die sich nun stellt:

Kann ein Prinzip in allen Kontexten, Kulturen oder Entwicklungsansätzen zu Ergebnissen führen, die Werte ergeben? Eindeutig ja!

Mit dieser Antwort werden Sie jetzt nicht gerechnet haben. Aber man muss im Ergebnis ja nicht zu der Vorgehensweise des indischen Beispiels kommen, dass hier von PMI, meiner Ansicht nach, schlecht gewählt wurde. Aber es verdeutlicht, dass Prinzipien kulturell neutral sind, weil jede Kultur einen anderen Weg beschreiten würde. Probleme sehe ich nur, wenn kulturell gemischte Teams eine Herangehensweise erzeugen sollen.

Aber das Prinzip der „Project Delivery Principles“ dürfte deutlich geworden sein. Das Team muss lateral versuchen, Werte zu erzeugen. Egal ob agil oder prognostiziert, es sind die Elemente des Werkzeugkastens zu verwenden, die einerseits dem Prinzip nicht widersprechen und anderseits Werte erzeugen. Keine aufwendigen Preisvergleiche – wie es dann auch noch in dem indischen Beispiel angeführt wird – durchzuführen, würden bspw. dem Prinzip widersprechen. Ein „Wert Treiber“ würde dadurch vernachlässigt.

Und wenn aus Lupen reiner Agilität und 100% partieller Prognose-Sicherheit ein Hybrid entsteht, kann dies dann auch ganz sinnvoll sein. Darin liegt wohl sowieso die Zukunft erfolgreicher Projekte.

 

 

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