PMP Zertifizierung: Projekt oder Phase abschließen. Nicht Ihre Stärke?

PMI PMP. Ein runder Aufkleber von PMI.

Wie sagte Yogi Löw? Nach dem Projekt ist vor dem Projekt! Geht es Ihnen auch so? Währenddessen Sie das Handover mit dem Kunden noch durchführen, stehen Sie schon mit einem Bein in der Initiierung des nächsten Projekts? Kaum hat der Kunde übernommen, husch, husch – nein nicht ins Körbchen – nein, nur ins nächste Projekt. Einige aus dem Projektteam, haben es sogar schon vor dem Ende des Projekts  geschafft, zurück in die Linie zu flüchten.

Der Kunde war mit dem Liefergegenstand zwar zufrieden, das Projekt selbst aber verlief desaströs. Von der Marge blieb diesmal nichts übrig. Da will man namentlich,als Teil des Projektmanagementteams, am liebsten gar nicht genannt werden. Also möglichst frühzeitig, strategisch wichtige Arbeiten in der Linie vortäuschen, um sich dem Mantra des Versagens zu entziehen.

25 Fragen von 200 in der PMP Prüfung, ohne Einfluss auf das Prüfungsergebnis

Das galt für die alte Prüfung bis 31.12.2020. Die neue Prüfung soll wohl nur 180 Fragen enthalten. Wie viele davon ohne Einfluss auf die Prüfung enthalten sind, ist mir noch nicht bekannt.

Die Prüfung der PMP Zertifizierung, dient PMI auch der Feststellung von Schwächen und neuen Trends im realen Projektmanagement. Die Prüflinge bemerken dies überhaupt nicht, also Fragen, die nicht gewertet werden. Aus den Analysen der Antworten erzeugt das PMI neuen Scope für den PmBok Guide.

So hat PMI zur Erstellung des PmBok Guide 4th über diese 25 Fragen ermittelt, dass der Abschluss eines Projekts relativ laissez faire gehandhabt wird. Seit dem 4er gibt es nun diese Inhalte. Dieses Ergebnis bezieht sich nicht nur auf einige Projektleiter in Deutschland, sondern flächendeckend weltweit.

Aus diesem Grund hatte PMI den Prozess „Projekt oder Phase abschließen“ entwickelt und zu einem wichtigen Element der PMP Zertifizierung erklärt.

Warum „Projekt oder Phase“? Hier handelt es sich um zwei verschiedene Handlungsabläufe. Beim Projekt geht es um den Abschluss mit dem externen oder internen Auftraggeber, bei der Phase um die Übergabe eines Liefergegenstands zur Weiterentwicklung von einem Team an das nächste Team. Es dürfte auf der Hand liegen, dass es hier um unterschiedliche Prozeduren geben muss, auch was die Dokumente angeht. Allerdings empfiehlt PMI durchaus, den Kunden zu den Phasenabschlüssen hinzu zu ziehen. „Der Kunde stört nur oder kommt nur auf dumme Ideen“, wäre die falsche Philosophie. Sehen sie darin eher ein Werkzeug zur Kundenbindung. Darüber hinaus vereinfacht eine dokumentierte Involvierung des Kunden, das abschließende Handover zum Ende des Projekts ungemein. Aber- ganz wichtig – den Kunden immer unterschreiben lassen. Wie man zu der Unterschrift kommt, werde ich in einem der nächsten Artikel beschreiben. Nur Mut!

Ein Projektleiter reißt Blumenbläter ab, nach dem Motto, "frag ich meinen Kunden nach seiner Meinung oder nicht.
Den Einbezug des Kunden, darin sieht PMI eine enorme Bereicherung für das Projekt.Und das nicht erst, seitdem die agilen Methoden den Kunden fokussieren.

Der administrative Abschluss und der Business Case (BC)

Neben den Übergabeprozeduren an andere Teams im Rahmen der Phasenenden oder der Übergabepunkten und dem Handover an den Auftraggeber, nennt das PMI auch eine Prozedur, die nach innen gerichtet ist, also mit dem Auftraggeber nicht direkt etwas zu tun hat. Hier geht es darum, den Erfolg oder Misserfolg des Projektmanagements, die Dokumentation der Lessons Learned  und die Überprüfung des Business Case vorzunehmen.

Der Business Case wird häufig als „Geschäftsfall“ bezeichnet. Besser ist die Übersetzung „Investitionsfolgenabschätzung“. Der Business Case sollte während des gesamten Projektlebenszyklus immer wieder auf Validität überprüft werden. Die Wahrhaftigkeit der prognostizierten Parameter des Business Case, sollten a posteriori nachvollzogen werden. Auch das gehört zu einer lernenden Projektorganisation.

Ein CMMI Auditor attestiert dem PMO einen Reifegrad von 0. Alledrings beginnen die Reifegradstufen nach CMMI erst bei 1.
Die Reifegradstufen des CMMI beginnen bei 1 und enden bei 5!

Der Nutzenmanagementplan

Eigentlich gehören zu der abschließenden Überprüfung des Business Case auch nicht nur monetäre Nutzeneffekte. Scheinbar wurde das von den meisten Projektleitern nicht so gesehen. Im PmBok 6th, erweitert PMI von daher die Geschäftsdokumente, die auch den Business Case enthalten, um den Nutzenmanagementplan. Wenn der BC doch primär Rendite, Kapitalwert oder den internen Zinsfuß fokussiert, so bietet sich der Nutzenmanagementplan an, darüber hinaus gehende Nutzenerwartungen zu formulieren und im Rahmen der Phasen- und Projektabschlüsse zu validieren. Die Retrospektive lässt grüßen! 

In jedem Projekt existieren zwei Prozessdimensionen:  Die Produkt- und die Projektmanagementprozesse. Gerade auch die Nutzeneffekte der PM – Prozesse, werden nicht vom BC erfasst. Hier greift insbesondere der Nutzenmanagementplan. Letztendlich sollte jedes Unternehmen das eigene Projektmanagement in Richtung eines stetig höheren Reifegrads zuführen. Eine stringente Anwendung der Verfahren bezüglich des Nutzenmanagementplans, kann hierbei sehr hilfreich sein.

Das Projektteam

Nicht nur die harten Facts interessieren. In dem Prozess „Projekt oder Phase“ abschließen, gehört z.B. das Element „Adjourning“ als Teil der Team Uhr. PMI nennt es „Bewertung der Teamleistung“.  Das Projektteam sollte nicht auseinander laufen wie ein Hühnerhaufen sondern gesteuert sinnvoll individuell oder kollektiv aus dem Projekt entlassen werden. Wenn die Spezialisten nach Erfüllung Ihrer Aufgaben zurück in die Linie entlassen werden, bleibt das Projektmanagementteam bis zum Ende zusammen. Tops und Flopps sollten in einer Art Manöverkritik erörtert werden.

Ein Problem ist natürlich, dass man die eigenen Flopps nicht gerne dokumentiert. Damit sind auch die Fehlentscheidungen des Projektleiters gemeint. Hier sollten Wege der Moderation gefunden werden, die durch eine kontinuierliche Fehlertoleranz im Unternehmen gestützt wird. Denn ohne Fehler gäbe es keine lernende Organisation.

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