In diesem Artikel geht es einerseits um eine kritische Begutachtung, aber auch eine Begutachtung mit Tiefgang. Wenn einzelne Punkte sehr dediziert beleuchtet werden, dann auch, weil ich als Trainer, meinen Teilnehmern die Inhalte auch sehr dediziert vermitteln muss, da die PMP Prüfungsfragen sehr spitzfindig sind. Schließlich handelt es sich um Prüfungsrelevante Inhalte für die PMP Zertifizierung. Für den „nur“ interessierten Leser, kann die Artikel Folge doch etwas ermüdend sein.
Änderungen von 4th nach 5th
Es gab von mir nach der Herausgabe der Version 5, schon eine sehr intensive Besprechung der Änderungen sowie kritischen Elemente, die, so hoffe ich, in der 6th angepasst worden sind. Da dieser BLOG 4 Jahre online war, ohne dass jemand Einwände formulierte, gehe ich davon aus, dass meine Kritik relevant war. Wer die Änderungen von 4th nach 5th nachlesen möchte, kann dies hier tun:
Los geht’s!
PmBok Guide 6th, Kapitel1
Es fällt auf, das die Frage „Was ist ein Projekt“ sehr viel intensiver beschrieben wird als bisher. Allein quantitativ geht die 6er Version auf 9 Seiten im Gegensatz zu 3,5 Seiten in der 5er Version ein. Zwei zusätzliche Grafiken und eine komplexe Tabelle fokussieren noch besser den Projektcharakter.
Ab Seite 10 (bisher Seite 5) geht es dann mit der Frage weiter, „Was ist Projektmanagement“? Der Fokus wird stärker auf die Geschäftsziele des Unternehmens, im Kontext von Projektmanagement gelegt.
Im Gegensatz zum PmBok 5th werden im Anschluss unter 1.2.3 die „Beziehungen zwischen Projekt-, Programm-, Portfolio- und Betriebsmanagement“ schon im Kontext des Betriebsmanagements beschrieben. Wobei jetzt Betriebsmanagement, auch in dem größeren Kontext von Portfolio- und Programmmanagement beschrieben wird. In 5th geschieht dies nur bezogen auf Projektmanagement und er Organisationsstrategie. Es wird besonders hervorgehoben, dass dieser integrative Ansatz, die Koordination über Portfolio, Programme und Projekte hinweg, eine optimalere Zuordnung von Ressourcen und Finanzen ermöglicht.
Es mag marginal anmuten, aber der Begriff „Organisatorisches Projektmanagement (OPM)“ wird im Gegensatz zu 5th, in 6th nur noch in Englisch erwähnt. Nutzen Sie von daher in der Suchfunktion „OPM“.
Die neue Abbildung 1-4 stellt OPM grafisch dar. Allerdings müsste die Beschriftung meiner Ansicht nach „Organisatorisches Projektmanagement in Organisationen“ lauten und nicht „Projektmanagement in Organisationen“.
Die Abb. 1.1, in 5th, wurde in der Abb. 1-3, 6th, verändert und jetzt übersichtlicher dargestellt.
Die Tabelle auf Seite 8, 5th wurde in 6th, Seite 13, um die Zeile „Definition“ erweitert. Dabei geht es um die Definitionen von Projekten, Programmen und Portfolios.
Die Tabelle 1-3 klärt vorab – also vor Start der Wissensgebiete – besser die einzelnen Schlüsselkomponenten, als bisher. Abbildung 1-5 projiziert die Prozessgruppen auf den Projektlebenszyklus. Es wird leider nicht so schön deutlich, dass die 5 Prozessgruppen auch in jeder Phase etabliert sind. Dies wird in 5th, Seite 43 besser kenntlich gemacht. Der Begriff „Lebenszyklus des Projektmanagements“ (Seite 1, Abs.1 5th) oder „Projektmanagement Lebenszyklus“ kommt in 6th gar nicht mehr vor, obwohl es im PmBok primär darum geht. Ich konnte mit diesem Begriff, meinen Teilnehmern immer die Summe der Prozessgruppen als Zyklus in den Phasen sowie als Metazyklus, über dem Projektlebenszyklus erklären.
In 1.2.4.1 wird anstatt dessen, jetzt nur noch von einem „allgemeinen Lebenszyklus“ gesprochen. Warum? Die Prozessgruppen stehen in Summe für die jetzt 48 Prozesse, die verteilt über die 5 Prozessgruppen integriert werden. Die Prozesse sind quasi Platzhalter für das Projektmanagement. Der Begriff „Projektmanagement Lebenszyklus“, trifft den Nagel auf dem Kopf und hat sich auch Flächen deckend etabliert, wenn man den Begriff googelt!
Bezogen auf die Prozesse, findet man jetzt auf Seite 22 eine sehr plausible Erklärung, warum bestimmte Prozesse einmalig, bei Bedarf wiederholend und stetig wiederholend ausgeführt werden.
Die Überschrift in 3.8, 5th „Projektinformationen“ wurde jetzt in 1.2.4.7, 6th, in „Projektmanagement-Daten und –Informationen“ umgewandelt. Es wäre noch konsequenter und übersichtlicher gewesen, wenn man die Überschrift „Projektmanagement-Daten, –Informationen und -Berichte“ oder nur „Projetmanagement-Berichte“ gewählt hätte.
Die Abbildung 3-5, in 5th, wurde (etwas) verbessert in jetzt Abbildung 1-7, 6th. Das oberste Element wurde unverständlicher Weise „Projektausführung“ genannt. Sehr verwirrend für die Teilnehmer, die ja grundsätzlich gehalten waren, die Prozessnamen und deren Bewandtnis zu erlernen. Jetzt wird richtiger Weise, der Begriff „Ausführungsprozesse“ verwendet. Das für viele Teilnehmer diese Inkonsistenz schon zu Fragezeichen führt, kann man wohl auch nur als Trainer nachvollziehen.
Das zweite Element von oben, wurde in 5th ebenfalls mit „Steuerungsprozesse“ bezeichnet, wie in 6th. Das ergab dann das nächste Fragezeichen, warum diese Inkonsistenz aus dem ersten Element in 5th nicht fortgesetzt wurde, z.B. mit dem Begriff „Projektsteuerung“.
Das 3. Element wurde in 5th und jetzt auch in 6th mit „Gesamtsteuerung des Projekts“ bezeichnet. Warum wird hier nicht der Integrationsprozess „Projektarbeit überwachen und steuern“ verwendet, in dem die „Projektinformationen“ in Berichte umgeformt werden? Insbesondere auch deshalb, weil die Flussdiagramme, die richtigen Begriffe nutzen?
Beispiel: In dem Flussdiagramm auf Seite 106, 6th, findet man in der Mitte den Integrationsprozess „Projektarbeit überwachen und steuern“. Von unten kommen die Arbeitsleistungsinformationen aus den Steuerungsprozessen. Als „Neuling“ muss man jetzt „Gesamtsteuerung“ (Seite 27) mit „ Projektarbeit überwachen und steuern“ matchen, um mit dem Ablaufdiagramm auf Seite 27, 6th, klar zukommen. Hier an dieser Stelle sicherlich kein Problem. Wenn Sie aber im Seminar sitzen und 48 Prozesse und deren weit über 100 Werkzeuge & Methoden, Eingangs- und Ausgangswerte sowie ein komplexes neues wording präsentiert bekommen, können solche Inkonsistenzen schon sehr nervig sein.
Bezogen auf die drei unteren drei Elemente in einer Reihe, können Sie besser im Flussdiagramm Seite 106 erkennen, in welchen Prozessen die Berichte Eingangswerte bilden.
Im Übrigen wird die Abbildung 3-5, 5th, weit besser auf Seite 467, 5th, dargestellt. Hier werden auch die richtigen Namen verwendet. Leider konnte ich diese Abbildung im PmBok 6th nicht finden. Sollte das doch der Fall sein, werde ich dies an dieser Stelle nachträglich kommentieren.
Die Unterscheidung oder das Konzept “Arbeitsleistungsdaten – Arbeitsleistungsinformationen –Arbeitsfortschrittsberichte“, wurde aus der Informationstheorie abgeleitet.
1. Zeichen + Syntax + Semiotik ->
2. Daten + Bedeutung ->
3. Informationen + Vernetzung ->
4. = Wissen (PmBok Guide = Berichte)
Was für mich z.Zt. noch nicht erklärbar ist, ist, dass der neue Prozess im Wissensgebiet „Integrationsmanagement“, „Projektwissen Managen“ überhaupt keinen Niederschlag in den Abbildungen auf Seite 27, 6th sowie Seite 106, 6th, findet. Auf Seite 99 wird deutlich, dass die Ausgangswerte aus „Projektwissen managen“, Eingangswerte im Projektmanagementplan, in den Projektdokumenten und in das Prozessvermögen der Organisation zurück bilden. Ich halte diese Ausgangswerte für so immens wichtig, dass ich zumindest erwartet hätte, dass sie in den Punkteaufzählungen auf Seite 106, bezogen auf „Projektmanagementplan“ und „Projektdokumente aktualisieren“ erwartet hätte. Den Prozess „Projektwissen managen“, erachte ich als wichtigste Erweiterung des PmBok Guides 6th! Wissen ist der Stoff der Zukunft!
Was mir bei der Umschreibung des Prozess „Projektwissen managen“ auf Seite 100 fehlt, ist die Unterscheidung in „unbewusstes Nichtwissen, bewusstes Nichtwissen, bewusstes Wissen und unbewusstes Wissen. Im PmBok Guide 6th, wird nur zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Gerade im Kontext der genannten vier Wissenskategorien gilt es, das Prinzip der Habitualisierung von Wissen zu erklären.
Auf Seite 30 in Abb. 1-8, wird der Projektlebenszyklus anschaulicher dargestellt als bisher. Zudem kommt ein neuer „Managementplan“ ins Spiel: Der Nutzenmanagementplan.
Die bisherigen Managementpläne finden Sie im 5th, auf Seite 78in der linken Spalte. Auch Seite 33 wird deutlich, dass dieser Nutzenmanagementplan nur im Kontext des Business Case Sinn macht.
Der Business Case wird in der Version 6 zum ersten Mal auf den Seiten 30 – 32 ausführlich beschrieben.
Fazit Kapitel 1
Erfreulich ist, dass die doch sehr akademische Sprache der Vorgängerversionen entschärft worden ist. Viel wirklich Neues ist im ersten Kapitel nicht vorhanden. Es wurden Themenbereiche aus anderen Kapiteln der Vorgängerversion konsistenter zusammengefasst und damit für den Leser verständlicher dargestellt. Insbesondere auch die Abbildungen, wurden plausibler gestaltet. Der Prozess „Projektmanagementwissen managen“, ist innerhalb der Trainings durch Trainer ausbaufähig.
