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Der PmBok Guide 6 lässt sich in drei Bereiche gliedern:

Kapitel 1: Einleitung

Dieses Kapitel des PmBok Guide 6 besteht maßgeblich aus Grundlagen, die man sich relativ leicht anlesen kann. Von daher wir der größte Teil des Kapitels im Überflug besprochen.

Schwerpunkte:

• Portfoliomanagement, Programmmanagement, Projektmanagement
• Abgrenzung: Betriebsmanagement (Operation) – Projektmanagement
• Organisatorisches Projektmanagement (OPM)
• Unternehmens Governance
• Strategie des Unternehmens, das Projekte durchführt

PmBok Guide 6, Kapitel 2: Organisationsbedingte Einflüsse und Projektlebenszyklus

Darstellung im Überflug

Schwerpunkte:

• Organisationsstrukturen zur Durchführung von Projekten
• Prozessvermögen der Organisation
• Faktoren der Unternehmensumwelt
• Inputs, Tools & Techniques and Outputs (ITTOs)
• Stakeholder Governance
• Project Governance
• Abgrenzung der  Lebenszyklen (Produkt-, Projekt- und Projektmanagement Lebenszyklus)
• Use Case & User Story getriebene Lebenszyklen

Kapitel 3: Projektmanagementprozesse

5 Prozessgruppen und 47 Projektmanagementprozesse

Die Prozessgruppen lauten:

1. Initiierungsprozessgruppe
2. Planungsprozessgruppe
3. Ausführungsprozessgruppe
4. Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe
5. Abschlussprozessgruppe

Nicht zu verwechseln mit den Phasen eines Projekts. In Summe bilden diese 5 Prozessgruppen den „Projektmanagement Lebenszyklus“. Die Summe aller Phasen dagegen bilden den „Projekt Lebenszyklus“. Der Projektmanagement Lebenszyklus findet in jeder Phase immer wieder, also iterativ statt. Ist ja auch logisch, oder? Die Planung z. B. hört ja mit der Planungsphase nicht auf.  Allein durch genehmigte Änderungsanträge kommt es immer wieder zu Planungsbedarf. Ganz abgesehen von einer fortschreitenden Ausarbeitung bezogen auf die nachfolgenden Phasen (Rolling Wave Planning), kommen Iterationen der Planungsprozessgruppe immer wieder in allen Phasen zum Tragen. Analog dazu verhält es sich auch mit den anderen Prozessgruppen. In jeder Phase muss ausgeführt, überwacht und gesteuert werden. Phasen müssen initiiert und  abgeschlossen werden.

Insgesamt werden im PmBok Guide 6 hier 49 Prozesse innerhalb der 5 Prozessgruppen Cluster-förmig dargestellt. So gehört z. B. die Entwicklung eines Projektauftrags in die Initiierungsprozessgruppe. Die „Schätzung der Kosten“ dagegen in die Planungsprozessgruppe.  Sie merken sicherlich schon, Projektmanagement bekommt Struktur, in der sich alle Team Mitglieder – bei entsprechendem Rollout – sicher bewegen können. Das ist eine der wichtigsten Intentionen des PM-Bok Guides: Standardisierung und Struktur!

In diesem Kapitel 3 werden die Prozesse aus Sicht der Prozessgruppen (später ab Kapitel 4 aus Sicht der Wissensgebiete (Iteration)) besprochen. Damit der Stoff lebendiger gestaltet wird, werden einige Prozesse schon vor dem Hintergrund der Wissensgebiete beleuchtet.

So werden z. B. anhand der Prozesse „Kosten, Termine und Inhalt&Umfang steuern“, moderne „antizipierende“ Controlling Methoden aufgezeigt. Diese Methoden werden am zweiten Tag im MS Project Modul ab 17:00 mit MS Project dargestellt. 

Übrigens: Eine Hauptzielrichtung von PMI ist es, den größten Anteil von Projektmanagement Tätigkeiten antizipierend durchzuführen! Diese Maxime werden Sie in vielen Fragestellungen der Prüfung wiederfinden.

PmBok Guide 6, Kapitel 4: Integrationsmanagement in Projekten (1. Wissensgebiet)

Das Integrationsmanagement besteht aus den Prozessen:

1. Projektauftrag entwickeln
2. Projektmanagementplan entwickeln
3. Projektausführung lenken und managen
4. Projektarbeit überwachen und steuern
5. Integrierte Änderungssteuerung durchführen
6. Projekt oder Phase abschließen

Allgemeiner Exkurs: Ab diesem Kapitel beginnen die Wissensgebiete. Im Kapitel 3 werden die Prozesse aus Sicht der Prozessgruppen beschrieben. In der Planungsprozessgruppe z. B. befinden sich alle Planungsprozesse aller Wissensgebiete. Im Wissensgebiet „Terminmanagement“ beispielsweise, befinden sich 6 Planungsprozesse und nur ein Steuerungsprozess aus der „Überwachen & Steuerungsprozessgruppe“. Hier in diesem Kapitel „Integrationsmanagement“ gibt es nur einen Planungsprozess und 5 Prozesse aus den anderen Prozessgruppen. In Summe sind alle Prozesse in den Wissensgebieten und Prozessgruppen identisch. Nur die Konstellationen (Zusammensetzung) in den jeweiligen Kategorien unterscheiden sich. 

Die Prozesse werden also ab diesem Kapitel „Integrationsmanagement“ vor dem Hintergrund Ihrer Wissensgebiete besprochen. Und hier liegt der Fokus auf Eingangswerte, Werkzeuge & Methoden und Ausgangswerte (ITTO). Die Werkzeuge & Methoden sind in diesem Kapitel aber noch sehr überschaubar.  Die 6 Prozesse des Integrationsmanagements als Teil der 47 Prozesse sind besondere Prozesse. Wie der Name es vermuten lässt, „integrieren“ sie die anderen Prozesse. Der Integrationsprozess „Projektmanagementplan  entwickeln“ integriert z. B. alle Planungsprozesse. Jeder Prozess verfügt über Schnittstellen, die mit anderen Prozessen interagieren. Diese Interaktion zu erkennen und zu managen ist Aufgabe des Integrationsmanagements. 

Als ein Schwerpunkt wird im Seminar das Konfigurationsmanagement besprochen. Konfigurationsmanagement, als Teil der „Integrierten Änderungssteuerung“ (nach PMI), nimmt in komplexen Projekten immer mehr Gewicht ein und dient der genauen Dokumentation – angefangen bei der Ausgangskonfiguration bis hin zu allen Änderungen und ihren Interdependenzen und dem Nachforderungsmanagement (Claim-Management) aus dem Kapitel „Beschaffungsmanagement“.

Kapitel 5: Inhalts- und Umfangsmanagement (2. Wissensgebiet)

Das Inhalts- und Umfangsmanagement besteht aus 6 Prozessen:

1. Inhalts- und Umfangsmanagement planen (Plan the Plan)
2. Anforderungen sammeln
3. Inhalt und Umfang definieren
4. Projektstrukturplan erstellen
5. Inhalt und Umfang validieren
6. Inhalt und Umfang steuern

Schwerpunkte bilden hier die „Anforderungen sammeln“ und „Projektstrukturplan erstellen“ Prozesse. Im Gegensatz zu den anderen Prozessen dieses Wissensgebiets inkludiert der „Anforderungen sammeln“ Prozess sehr viele „Werkzeuge und Methoden“, die wir näher beleuchten. Aus deutscher Sicht wird das Ergebnis als „Lastenheft“ (amerikanisch: Statement of work; SOW) bezeichnet.  Des Weiteren soll an einem Projektbeispiel aus dem „Robotik Umfeld“ dieser Prozess genauer beleuchtet werden.

Den Prozess „Inhalt und Umfang definieren“ können Sie gleich mit einem Pflichtenheft oder einer Spezifikation (amerikanisch: Statement of scope; SOS) assoziieren. Dieses Dokument bildet einen Ausgangswert des Prozesses, wobei das SOW einen Eingangswertbildete.

Beim „Projektstrukturplan erstellen“ Prozess geht es dagegen um den grafischen Aufbau des Inhalts eines Projekts auf Basis des Statement of scope. Trainer und Gruppe erarbeiten gemeinsam ein Beispiel.  Der Projektstrukturplan (PSP) dient nicht nur als Grundlage für die spätere Darstellung des Inhalt auf der Zeitachse (Kapitel 6 Terminmanagement), sondern legt auch Grundlagen für das „Earned Value Management“, aus dem „Kosten steuern“ Prozess (Kapitel 7 Kostenmanagement) und den Key Performance Parameters im „Risiken steuern“ Prozess (Kapitel 11 Risikomanagement).

Gemeinsamer Abschlusstest zu den besprochenen Themen Die realistischen Testfragen werden über den Beamer projiziert. Die Gruppe kann die möglichen Antworten diskutieren und anschließend über die richtige Antwort abstimmen. Der Trainer gibt Hinweise zur Strategie.

PmBok Guide 6, Kapitel 6: Terminmanagement in Projekten (3. Wissensgebiet)

Das Terminmanagement besteht aus 7 Prozessen:

1. Terminmanagement planen (Plan the Plan)
2. Vorgänge definieren
3. Vorgangsfolge festlegen
4. Ressourcen für Vorgänge schätzen
5. Vorgangsdauern schätzen
6. Terminplan entwickeln
7. Terminplan steuern

Das Kapitel „Terminmanagement“ kann man wohl als das komplexeste Kapitel bezeichnen. Es verfügt über etwa 25 unterschiedliche Werkzeuge und Methoden.

Kapitel 7: Kostenmanagement in Projekten (4. Wissensgebiet)

Das Kostenmanagement besteht aus vier Prozessen:

1. Kostenmanagement planen  (Plan the Plan)
2. Kosten schätzen
3. Budget festlegen
4. Kosten steuern

Zwei Schwerpunkte: Earned Value Management (EVM) und Business Case (Investitionsrechnung).  „Kosten schätzen“ enthält auch sehr wichtige Werkzeuge. Diese sind aber quasi identisch mit den Werkzeugen aus dem Prozess „Vorgangsdauern schätzen“ aus dem Kapitel „Terminmanagement“. Dieser Prozess wird am 2. Tag intensiv besprochen.

EVM wurde durch das „Department of Defence USA (DoD)“ entwickelt – unter dem Motto: „Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, dann sage ich Dir, wie es endet“.  Das DoD ist mit dieser Methode sehr erfolgreich. Unternehmen, die vom DoD Aufträge erhalten möchten, müssen „EVM enabled“ sein! Das DoD hält entsprechend einen Anforderungskatalogvor, den das durchführende Unternehmen erfüllen muss. Mehr über EVM: http://www.online-artikel.de/article/earned-value-management-evm-teil-1-119477-1.html

TRAINERKNOWLEDGE bietet dezidierte Project Controlling Seminare mit dem Schwerpunkt EVM an.

Im EVM ist es Ziel zu wissen, was stellt der EV (Earned Value = Fertigstellungswert) überhaupt dar und wie wird der EV ermittelt? Es existieren mehrere Methoden der EV Ermittlung. Gerade in komplexen, in IT- und in Forschungsprojekten stellt die Ermittlung des EV häufig ein Problem dar. Sie werden eine sehr wirkungsvolle Methode kennenlernen, in dieser Art von Projekten den EV zu ermitteln

Im zweiten Schritt geht es darum, die einzelnen Kennzahlen kennenzulernen, die entweder sehr präzise den Status Quo zum heutigen Datum ermitteln können oder aber eine Prognose zum Ende des Projekts ermöglichen. Da Punktlandungen kaum möglich sind, auch nicht mit EVM, ermittelt man einen eng gefassten „Range“ – ein sogenanntes „Statistisches EAC Fenster“.

Bezogen auf das Thema „Business Case“ werden Sie die Inhalte eines Beispielfalles kennenlernen. Darüber hinaus werden Ihnen betriebswirtschaftliche Parameter im Rahmen von Investitionsrechnungen vorgestellt. Sie erhalten zu dem Thema in der Nachbereitung (siehe oben rechts) ausreichende Übungen. Der Business Case wird häufig mit „Geschäftsfall“ übersetzt, was nicht ganz korrekt ist. Der Begriff „Investitionsfolgenabschätzung“ passt besser.

Gemeinsamer Abschlusstest zu den besprochenen Themen. Die realistischen Testfragen werden über den Beamer projiziert. Die Gruppe kann die möglichen Antworten diskutieren und anschließend über die richtige Antwort abstimmen. Der Trainer gibt Hinweise zur Strategie.

Kapitel 8: Qualitätsmanagement in Projekten (5. Wissensgebiet)

Das Qualitätsmanagement besteht aus 3 Prozessen:

1. Qualitätsmanagement planen (Plan the Plan)
2. Qualitätssicherung durchführen
3. Qualität lenken

Hier ist es Ziel, die moderne Qualitätsphilosophie zu verstehen:

„Qualität wird nicht hineingeprüft, sondern hineingeplant“! 

Des Weiteren gilt es, sich mit den „Seven Tools of Quality Management“ zu beschäftigen.

Warum Sie als Projektmanager diese Tools beherrschen sollten? Nun, nicht nur das zu entwickelnde Produkt, auch Ihr Projektmanagement muss einem Qualitätsmanagement und damit einem stetigen Anstieg des Reifegrads unterliegen. Und das fängt bei den Prozessen des Projektmanagements an!

Ganz besonders wichtig ist es zu verstehen, wie die Prozesse „Qualitätssicherung durchführen“ und „Qualität lenken“ miteinander interagieren. Häufig anders, als es die meisten Projektleiter aus ihrer Praxis gewöhnt sind.

PmBok Guide 6, Kapitel 9:   Personalmanagement in Projekten (6. Wissensgebiet) und  Kapitel 10: Kommunikationsmanagement in Projekten (7.Wissensgebiet)

Das Personalmanagement besteht aus 4 Prozessen:

1. Personalmanagement Planen (Plan the Plan)
2. Projektteam zusammenstellen
3. Projektteam entwickeln
4. Projektteam managen

Das Kommunikationsmanagement besteht aus 3 Prozessen:

1. Kommunikationsmanagement planen (Plan the Plan)
2. Kommunikation managen
3. Kommunikation steuern

Das Kapitel 9 beleuchtet zwei Dimensionen: Den „administrativen Teil“, wie beispielsweise Organigramme, Stellenbeschreibungen, Organisationstheorie. Und den „Softskill Bereich“, wie z. B. soziale Kompetenz, Motivation, Führung. 

Die Softskills korrespondieren sehr stark mit den Softskills aus dem Kapitel 9 „Kommunikationsmanagement“. Auch hier wird ein administrativer Bereich beschrieben, wie zum Beispiel das Berichtswesen.

Von daher werden die administrativen Bereiche der beiden Kapitel nur im Schnelldurchgang behandelt und verstärkt in der Nachbereitung aufgegriffen. Die Softskills dagegen werden in einem Modul zusammengefasst. PMI legt in den Prüfungen gesteigerten Wert auf Kenntnisse im Softskill Bereich. Dieses Modul enthält die Themen:

• Motivation in der Praxis
• Leadership – mehr als Führung?
• Konfliktmanagement als Chefsache
• Teamentwicklung – vom Einzelkämpfer zum Teamplayer
• Kommunikation im Projektteam

Gemeinsamer Abschlusstest zu den besprochenen Themen Die realistischen Testfragen werden über den Beamer projiziert. Die Gruppe kann die möglichen Antworten diskutieren und anschließend über die richtige Antwort abstimmen. Der Trainer gibt Hinweise zur Strategie.

MS Project Modul (60 Minuten, freiwillig) – Durchführung einer Übung mit MS Project

Kapitel 11: Risikomanagement in Projekten (8. Wissensgebiet)

Das Risikomanagement besteht aus 6 Prozessen:

1. Risikomanagement planen (Plan the Plan)
2. Risiken identifizieren
3. Qualitative Risikoanalyse durchführen
4. Quantitative Risikoanalyse durchführen
5. Risikobewältigungsmaßnahmen durchführen
6. Risiken steuern

Der 1., 3. und 6. Prozess werden im Überflug behandelt. Wobei im 6. Prozess ein sehr wichtiges Werkzeug im Kontext des EVM (Kostenmanagement, „Kosten steuern Prozess“) tiefer betrachtet wird:

„Messung der technischen Leistung (Technical Performance Measurement; TPM)“ 

Wenn es beim EVM um die Integration von Aufwand, Inhalt und Umfang sowie Kosten ging, geht es hier um die Ermittlung der technischen Reife eines Liefergegenstands. Auch dieser Parameter sollte beim EVM berücksichtigt werden. Sogenannte „Key Performance Parameter (KPP)“dienen als Messinstrument für die technische Reife des Liefergenstands. Diese KPPs müssen schon im Rahmen des Projektstrukturplans (Kapitel 5 „Projektstrukturplan erstellen“) entwickelt werden.

Hier wird auch deutlich, dass EVM einen signifikanten Beitrag im Risikomanagement leisten kann.

Bezogen auf den 2. Prozess „Risiken identifizieren“ werden einige Werkzeuge tiefer beleuchtet, die helfen sollen, diese in der Praxis eher „leidliche Tätigkeit“ interessanter zu gestalten. Letztlich ist dieser Prozess der Prozess, auf den alle folgenden Prozess aufbauen.

Im 4. Prozess „Quantitative Risikoanalyse durchführen“ werden Sie nicht umhin kommen, sich etwas mit Statistik zu befassen. Normalverteilung, Betaverteilung, Dreiecksverteilung, diskrete und stetige Verteilungen sind nur einige Elemente, mit denen wir uns hier befassen werden.

Im 5. Prozess „Risikobewältigungsmaßnahmen durchführen“ geht es um vier Strategien, um Auswirkungen auf die Projektziele durch „Bedrohungen“ zu managen sowie vier Strategien, um Auswirkungen auf die Projektziele durch „Chancen“ zu managen oder zu verstärken.

Das Thema „Risikomanagement“ interagiert mit allen anderen Wissensgebieten.

Kapitel 12: Beschaffungsmanagement in Projekten (9. Wissensgebiet)

Das Beschaffungsmanagement enthält 4 Prozesse:

12.1 Beschaffungsmanagement planen (Plan the Plan) 12.2 Beschaffungen durchführen 12.3 Beschaffungen steuern 12.4 Beschaffungen abschließen

Die Prozesse sind insgesamt gut beschrieben und die Inhalte lassen sich relativ leicht lesen. 

Einleitend werden Sie einiges zum amerikanischen „Commom Law“ im Vergleich zum europäischen „Civil Law“ hören. Falls Sie sich da schon etwas einlesen wollen: http://www.online-artikel.de/article/us-amerikanisches-rechtssystem-versus-mitteleuropaeisches-rechtssystem-21265-1.html

Ein Schwerpunkt wird das Vertragsmanagement sein. Gemäß DIN 69901 „ist das Vertragsmanagement ein Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements zur Steuerung der Gestaltung, des Abschlusses, der Fortschreibung und Abwicklung von Verträgen, zur Erreichung der Projektziele“.

Die Hauptaufgaben, die sich für einen Projektleiter daraus ergeben, sind

+ Vertragsanalyse + vertragliche Tätigkeitsverfolgung + Nachforderungsmanagement (Claim Management)

Im Rahmen des Prozess „Beschaffungsmanagement planen“ werden die amerikanischen Vertragsformen tiefer beleuchtet. Des Weiteren werden einige Berechnungen durchgeführt, wie z.B. zum „Point of total assumptions“.

In den weiteren Prozessen gibt es einige Werkzeuge, die wir näher beleuchten, wie z. B. „Make or buy Analyse“ und „Bieterkonferenzen“. Auch werden wir genau eruieren, aus welchen Prozesselementen sich Nachforderungen (Claims) ableiten und realisieren lassen. 

In den Prüfungen werden häufig Fragestellungen aus den Kapiteln Beschaffungsmanagement und Risikomanagement kombiniert generiert. In diesem Kontext werden einige Fragen analysiert.

Gemeinsamer Abschlusstest zu den besprochenen Themen Die realistischen Testfragen werden über den Beamer projiziert. Die Gruppe kann die möglichen Antworten diskutieren und anschließend über die richtige Antwort abstimmen. Der Trainer gibt Hinweise zur Strategie.

Kapitel 13: Stakeholdermanagement in Projekten (10. Wissensgebiet)

Das Kapitel Stakeholdermanagement beinhaltet 4 Prozesse:

1. Stakeholder identifizieren
2. Stakeholdermanagement planen
3. Engagement der Stakeholder managen
4. Engagement der Stakeholder steuern

Das Thema „Stakeholdermanagement“ ist nicht wirklich neu. Bisher (PmBok4th) wurde die Thematik in dem Kapitel „Kommunikationsmanagement“ abgehandelt. Durch das Zuweisen eines eigenen Kapitels wurde das „Stakeholdermanagement“ entsprechend aufgewertet.

PMI fasst die Definition eines Stakeholders sehr weit: 

„Ein Stakeholder ist eine Person oder Institution, die ein Interesse an dem Projekt hat“.  

Es dürfte klar sein, dass im ersten Schritt die Art des Interesses von Interesse ist! Handelt es sich um ein subjektives oder objektives Interesse? Wird dieses Interesse begleitet von Macht oder Einfluss? Ist dieses Interesse destruktiver oder konstruktiver Natur?

Sehr merken schon, eine Identifikation der Stakeholder bedeutet auch, deren Interesse und Positionierung zu analysieren. Dass dieser Prozess nicht nur vor dem Projekt, sondern auch immer wieder iterativ wiederholt werden sollte, dürfte auf der Hand liegen. Dafür gibt es dann die „Initiierungsprozessgruppe“, die an jedem Phasenanfang wiederholt werden sollte.