Führen von Teams. Teil 2 – 4

Bulli

Lesen Sie auch Teil 1

Gesprächsführung als Mittel der Führung von Teams.

Im PmBok Guide, der Grundlage der PMP Zertifizierung nach PMI, spielt das Thema „Gesprächsführung“ in den verschiedensten Situationen eine signifikante  Rolle. Alle Situationen können in diesem Artikel nicht dargestellt werden.

Fragen über Fragen?

In der Rhetorik sagt man: Wer „richtig“ fragt der führt.

Man spricht nicht umsonst von „Frage-Technik“. Fragen stellen kann jeder. Aber Fragen, die auch brauchbare Informationen bringen, ein Gespräch in Gang halten und den Fragenden als Führungspersönlichkeit fokussiert, da kann man schon von einer Technik sprechen.

Falsche Fragen zu stellen, kann sogar erheblich schaden. Wenn bspw. Fragen einem Verhör gleichen. „Na Herr Müller, heute schon den Statusbericht geschrieben?“

Allerdings keine Fragen zu stellen, eher als Quasselstrippen a la Else Stratmann in den Fokus zu gelangen, da kicken Sie sich schnell ins Abseits. Ein Teamleiter, ein Projektleiter oder Leiter einer Moderation, beherrscht die Gesprächsführung über qualifizierte Fragentechniken. Zudem ist er ein guter „aktiver“ Zuhörer. Aktives Zuhören – auch das will gelernt sein – und Fragen stellen, dadurch festigt er seine Stellung als Führungspersönlichkeit. Als begleitendes Moment hilft Körpersprache, die die „ChefFragetechnik und Zuhörtechnik zu verstärkend zu unterstützen. Körpersprache lässt sich in einem Artikel nicht sonderlich gut vermitteln.

Der Chef als Staubsaugervertreter

Aber in welcher Situationen fragt man und wann redet man?

Kommt ein Staubsaugervertreter an die Tür, wird es ihm nicht so viel bringen, nur Fragen zu stellen. Der Wohnungsinhaber wird wohl erst mal erfahren wollen, wer er ist und welches Anliegen er an seine Tür bringt. Bevor der Vertreter überhaupt irgendwelche Informationen auf der Sachebene gibt, wird er nur seinen Namen nennen und versuchen, irgendeinen Kontakt auf der Beziehungsebene herstellen.  „Ach Sie haben kleine Kinder! Meine Frau und ich haben gerade letzte Woche Nachwuchs bekommen! Es ist ein Mädchen! Sie hat nachts das meiste Temperament, das sehen Sie vielleicht an den dunklen Ringen unter meinen Augen….usw.

Hätte der Vertreter nur seinen Namen gesagt und gleich seine Staubsaugerprospekte vorgezeigt, wäre mit großer Wahrscheinlichkeit die Tür sehr schnell wieder ins Schloss gefallen, außer die Hausfrau hat dringend auf einen Staubsaugervertreter gewartet.

Zu dem Thema „Kinder“ könnte er im nächsten Schritt durchaus eine unverfängliche Frage stellen, die die Beziehungsebene weiter stärkt.

Nachdem eine Beziehungsebene hergestellt ist, muss der Vertreter erst einmal das Interesse des Wohnungsinhabers wecken. Gleich mit einer Frage Interesse zu erwecken, könnte den Wohnungsinhaber überfordern. Dafür ist es vielleicht noch zu früh. Er lässt eine erste Information auf der Sachebene einfließen. „Hier in diesem Lederkoffer befindet sich ein High Tech Staubsauger. Wenn Sie mit diesem Modell im Wohnzimmer Ihren Teppich saugen, können Sie hören, wenn Ihre Kinde in der Küche den Kühlschrank öffnen“. Er zeigt einen Prospekt und erklärt einige herausragende Features. Als nächstes folgt eine humorvoll unterstellte Erwartungshaltung. Humor eröffnet die Möglichkeit, sehr freundlich, lachend „drein zu schauen“.

„Ich sehe es Ihnen an Frau Schuster, Sie warten seit Monaten händeringend auf einen Staubsaugervertreter, der mal so richtig Ihre Teppiche auf Vordermann bringt. Glauben Sie mir, ich bin der richtige Mann dafür.“

Quasi jede Frau legt Wert auf saubere Teppiche. Immerhin steckte in der humorvollen Verpackung ein klitzekleiner versteckter Vorwurf: Ihre Teppiche sind zwar ok, aber nicht wirklich auf Vordermann.

Während die Frau noch überlegt, sollte der Vertreter jetzt die erste Ziel führende Frage stellen. Er will schließlich die Gesprächsführung übernehmen.  Er entscheidet sich für eine „Warum – Frage“ (5-Why-Methode). Eine reicht aus!

Warum – Fragen klären die Ursache für ein Ergebnis. Das Ergebnis hatte der Vertreter ja schon implizit vorgegeben: “Teppiche auf Vordermann bringen.“

„Warum vereinbaren wir nicht einen Termin, Sie laden Ihre zwei besten Freundinnen ein und ich bringe eine Flasche Proseco mit, kremple mir dann die Ärmel hoch und zeige Ihnen, was High Tech unserer Firma leisten kann. (kurze Pause) Sie haben doch zwei Freundinnen oder?“

Da steckt in der ersten Frage – eine geschlossene Frage – etwas Suggestiv Frage drin und klingt des Weiteren nach rhetorischer Frage. D.h. der Vertreter unterstellt von vornherein, dass es einen Termin geben wird, er benötigt dazu erst mal gar keine Antwort.  Nach wie vor wird auch unterstellt, dass die Teppiche nicht einwandfrei sauber sind (Ärmel hochkrempeln).

In der zweiten Frage steckt eine Informationsanfrage mit einem gewissen sozialen Druck. Die Frau muss nun den Nachweis erbringen, dass Sie über zwei Freundinnen verfügt. Die meisten Menschen erkennen nach längerem Nachdenken die „2 Freundinnen Nachfrage“ nicht als Druck. Wenn Sie aber spontan mit einer solchen Anfrage konfrontiert werden, dann suggestiert das Unterbewusstsein schon ein wenig Druck.

Die Frau wird wahrscheinlich mit „ja natürlich“ antworten. Von 5 Frauen mit Kindern an diesem Tag, macht der Vertreter mindestens einen Termin. Da auch die Freundinnen kommen, verkauft er mindestens einen Staubsauger, vielleicht sogar 3. Aber das soll nicht unser Problem sein.

Sie als Team-oder Projektleiter werden sich jetzt fragen: „Wann stehe ich schon mal mit einem Anliegen vor der Haustür meiner Mitarbeiter?“ Berechtigte Frage!

Es kommt aber sicherlich vor, dass Sie das Büro Ihres Mitarbeiters betreten: „Na Herr Müller, heute schon den Statusbericht geschrieben?“ Na ja, vielleicht ringen Sie sich ja vorher noch ein „Moin Müller“ ab. Aber dann folgt die besagte Frage.

Stellen Sie sich jetzt vor, Sie betreten als Staubsaugervertreter das Zimmer. Sie sollten sich gedanklich richtig in die Rolle hineindenken. Sie klingeln quasi an der Tür eines Fremden. Tatsache ist, für jede soziale Situation, das haben wir schon im Teil 1 gelernt, existiert ein Sprachregister. Falls Sie die Rolle des Vertreters jetzt stark verinnerlicht haben, wie gehen Sie jetzt vor?

1.       Beziehungsebene herstellen.

·         Sie werden jetzt sagen, meine Beziehungsebene zu meinen Mitarbeitern ist konstant vorhanden und definiert. Nein: Die Beziehungsebene muss ständig gepflegt werden. Genau wie mit Ihrem Ehepartner, benötigen beide Kommunikationspartner immer wieder eine Erneuerung oder Bestätigung der „Beziehungskonstellation“. Ihr Partner wird sich bedanken, wenn Sie ihm nach einem Jahr mitteilen, „jetzt reicht es, wenn wir nur noch auf der Sachebene kommunizieren“.

·         Beispiel: „Guten Morgen Herr Müller. Stellen Sie sich vor, gestern Abend habe ich mir eine Krone ausgebissen. Das Kotelett heute Mittag kann ich vergessen. Ich werde mich wohl mit einem Joghurt begnügen müssen. Wie ist Ihr Befinden heute? (Müller antwortet) Sie waren ja gestern Abend mit einigen Kollegen beim Bowling, wer hat denn gewonnen?“ (Müller antwortet) „Schön, schön…der Herr Meier hat also gewonnen.

2.       Suggestiv Frage: „By the way: Ich denke, den Statusbericht müssten Sie heute locker schaffen, oder?“

·         Natürlich nicht! Suggestiv Fragen mögen für einen Staubsaugervertreter  Ziel führend sein. Als „Menschenführer“ gehen Sie fair mit Ihren Mitarbeitern um. Außerdem handelt es sich um eine geschlossene Frage. Da  Sie mit dieser Frage schon Druck aufbauen, bleibt eigentlich nur das „Ja“.

·         Besser wäre: „Die Woche war ja ziemlich stressig. Was denken Sie welche Elemente des Statusbericht der Fertigstellung heute entgegenstehen?“ Sie drücken Vertrauen aus, Sie erzeugen keinen Druck und sie geben dem Mitarbeiter die Chance auch ohne Gesichtsverlust, Hilfe anzufordern, falls die Fertigstellung doch Probleme bereitet.

Führung von Teams: Das „Ich bin der Chef Sprachregister“. Teil 3

Solange Ihre Mitarbeiter konstruktiv Ihre Anfragen, Aufträge und Hilfestellungen entgegen nehmen, bedarf es keines Sprachregisters, das „den Chef“ suggeriert. Das „Chef Sprachregister“ suggeriert „ich weiß es besser, ich kann es besser und  besser, ich kontrolliere Dich“. Diese Ausstrahlung tötet auf Dauer jede intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter. Sie drängen Ihre Mitarbeiter in eine Rolle des „Nicht Beherrschens“ und damit erzeugen Sie Stress. Was kann ein Mitarbeiter schon tun, wenn der Chef ihm dermaßen die Daumenschrauben ansetzt? Nur Frust entwickeln!

Dr. Manfred Spitzer weist in Mäuse Versuchen nach, dass Stress primär durch das Nicht Beherrschen einer Situation auftritt. Das gilt bspw. auch für Konfliktsituation. Eine Konfliktsituation ist meistens für beide Parteien nicht beherrschbar. Solange der Mensch sich einer Situation gewachsen fühlt – auch wenn es turbulent und chaotisch zu gehen mag – tritt bei ihm kein oder kaum Distress auf. Die Grundlagen dafür werden natürlich in der Kindheit gelegt, da ist nicht immer nur der Chef verantwortlich.

Wenn Papa ständig zu klein Kläuschen sagt, „Du bist zu dumm zum Fußball spielen und für Mathe reicht es auch nicht, werden hier schon viele intrinsische Motivatoren abgetötet. Da gilt die Empfehlung: Talent erkennen und fördern!

Der Chef kann allerdings diesen Prozess der Abtötung intrinsischer Motivatoren weiter befeuern.

Wollen Sie solche Mitarbeiter? Wollen Sie Mitarbeiter, die sich zur Arbeit schleppen? Wollen Sie Ja-Sager oder unzufriedene Mitarbeiter die sich über den Tag retten?

Ich kenne das „Chefsprachregister“ auch aus einigen Inhouse Seminaren.  Da nimmt der Chef oder Vorgesetzte selbst daran teil – was grundsätzlich erst einmal gut ist – und kann sich nicht zurück halten, den Trainer tatkräftig zu „unterstützen“. So ein Vorgesetzter schielte auf das Display seines Mitarbeiters und tönte in kakophonischer Manier „der Trainer hat gesagt Sie sollen das soooo machen!“ Einer trieb es mal so weit, in dem er aufstand und die Ergebnisse seiner Mitarbeiter selbst kontrollierte.

Der Return on Investment solcher Seminare ist gleich Null, wenn es der Trainer nicht schafft, solch einen Chef zu entschärfen.

Kommen wir zurück zu der Rolle eines Staubsaugervertreters. Sie müssen sich gedanklich nicht in die Rolle eines Staubsaugervertreters begeben. Wenn Sie da was anderes präferieren, nur zu! Aber es sollte eine Rolle sein, die Ihnen ein Sprachregister ermöglicht, mit Ihren Mitarbeitern partizipativ auf Augenhöhe zu interagieren. Sie spielen in Ihrem Privatleben ja auch mehrere Rollen und verwenden deren Sprachregister. Üben Sie das doch mal zu Hause. Drehen Sie die Situation doch einfach um. Treten Sie gegenüber Ihrem Partner mal in der Rolle des Chefs mit dem entsprechenden Sprachregister an.

Ach das machen Sie sowieso? Ja, dann weiß ich auch nicht 😉

 

Einen Schraubenzieher für alle Gelegenheiten? Jeden Mitarbeiter gleich behandeln?

Nun, Väter und Mütter wissen schon aus der Kindererziehung: Jedes Kind benötigt einen anderen Support, sogar bei eineiigen Zwillingen ist dies der Fall.

Eltern nur eines Kindes wissen das natürlich nicht. Lassen Sie sich aber nicht entmutigen, dieses ganz normale Phänomen, lässt sich auch bei Erwachsenen beobachten. Diese Art der „Ungleichbehandlung“, sollte allerdings nicht im Kontext von Gerechtigkeit umgesetzt werden. Gerechtigkeit, kennt nur die absolute Gleichbehandlung aller Mitarbeiter.

Aber Tatsache ist, dass es unterschiedliche Menschentypen gibt, die auf extrinsische Motivationsversuche unterschiedlich reagieren.

David McClelland beschrieb drei grundsätzliche Motivationstypen. Diese Motivationstypen unterliegen entweder einer

·         Leistungsmotivation

·         Zugehörigkeitsmotivation oder

·         einer Machtmotivation

Natürlich treten diese Motivationsaspekte auch in verschiedenen Ausprägungen auf. Beispiele:

Leistungsmotivation

n  Hoffnung auf Erfolg

n  Vermeidung von Mißerfolg

n  In Kombination mit Rivalität gefährlich

Leistungsmotivierte Mitarbeiter wollen Leistung erbringen und Anerkennung ernten – wen wundert’s. Allerdings kann diese Leistungsmotivation unterschiedlichen Prämissen unterliegen. In der Regel werden „Leistungsmotivierte – Hoffnung auf Erfolg – Mitarbeiter“ – falls sie in der Lage sind – sich immer anspruchsvolle Tätigkeiten aussuchen. Keine sehr schweren Aufgaben, aber auch keine leichten Aufgaben. Wenn Sie einen solchen Mitarbeiter zu einer CAPM oder PMP Prüfung schicken und er fällt durch, wird er kurz leiden, sich schütteln und die Wiederholung der Prüfung mit Bravur bestehen.

Die „Leistungsmotivierte – Vermeidung von Misserfolgs – Mitarbeiter“ werden sich entweder besonders anspruchsvolle Tätigkeiten oder besonders leichte Aufgaben aussuchen. Bei den besonders leichten Aufgaben ist er sicher das Ziel zu erreichen, er fürchtet keinen Misserfolg einzufahren. Bei der sehr schwierigen Aufgabe kauft er das Alibi mit ein, sich freiwillig auf eine sehr schwierige Aufgabe eingelassen zu haben. Von Misserfolg kann also keine Rede sein.

Kommt es aber zum Misserfolg, der dem Mitarbeiter zu schaffen macht, legen Sie auf keinen Fall den Finger in die Wunde. Leisten Sie „Rückgewinnung des Selbstbewusstseins Support“.

Bei der Verteilung von Aufträgen sollten Sie also vorsichtig sein. Sie müssen Ihre Teammitglieder gut kennen.

 

 

Lesen Sie im Teil 4

Welche Besonderheiten bilden die Zugehörigkeitsmotivation und die Machtmotivation?

Was bedeutet es ein „guter Zuhörer“ zu sein?

Feedback geben, Fedback bekommen.

 

Führen von Teams Teil 4

Fortsetzung: Einen Schraubenzieher für alle Gelegenheiten? Jeden Mitarbeiter gleich behandeln?

Wenn im Teil 3 zuletzt die „Leistungsmotivation“ skizziert wurde, dann soll es als nächstes um die „Zugehörigkeitsmotivation“ gehen.

Übrigens: Wenn die Motivationstypen (Leistungsmotivation, Zugehörigkeitsmotivation oder Machtmotivation) hier so nacheinander abgehandelt werden, bedeutet das nicht, dass sie sich gegeneinander ausschließen. Es kommt zwar vor, dass Menschen besonders starke Präferenzen für eine der drei Arten aufzeigen, trotzdem spielen auch die beiden anderen eine Rolle.

Die Zugehörigkeitsmotivation ist schon ein bedeutender Faktor bezogen auf das Unternehmen und nicht nur bezogen auf ein Team oder Projekt. Schon die Unternehmenskultur hat einen großen Anteil daran, wie integriert sich die Mitarbeiter fühlen. Zugehörigkeitsmotivierte Menschen, werden immer ein Unternehmen bevorzugen, in dem ein guter Teamgeist vorherrscht.

Aus Sicht des Teamleiters oder Projektleiters ist der Grad der Zugehörigkeitsmotivation der einzelnen Mitarbeiter ein Indikator, ob Arbeit im Team oder Arbeit als Einzelkämpfer den Vorzug erhält. Die verschiedenen Kombinationen, die die Zugehörigkeitsmotivation aufweisen kann, macht auch eine Aussage darüber, wie „pflegeleicht“ das Naturell des Mitarbeiters geartet ist. Dazu gleich mehr.

Stecken Sie einen „Diddi Hallerforden Typ“ in die Kanzel eines 15 Meter hohe Krans, wird er wahrscheinlich jeglichen Antrieb verlieren, an Einsamkeit krank werden oder kündigen. Solche Menschen wollen sich mitteilen. Sie wollen mit anderen Menschen gemeinsam Ergebnisse tätigen, sind Assoziations- und Innovationsweltmeister, wenn Befruchtung durch andere Teammitglieder stattfindet. Neuer Knntnisse in der Gehirnforschung zeigen auch auf, dass Menschen bspw. besser in einem sozialen Umfeld lernen. Das liegt an den positiven Botenstoffen, die das Gehirn freisetzt, wenn man im Team lernt. Allerdings hat das auch ein wenig damit zu tun, was für ein Zugehörigkeitsmotivations – Typ man ist. Die Zugehörigkeitsmotivation unterteilt McClelland ebenfalls in zwei Ausprägungen:

Die Zugehörigkeitsmotivation

n  Hoffnung auf Anschluss (HA)

n  Furcht vor Zurückweisung (FZ)

o  Kreuzkombination ermöglicht die Intensität

So kann HA sehr stark in Erscheinung treten, FZ dagegen sehr schwach oder auch umgekehrt:

o  HA + FZ –      Anschlußmotiviert: Wohl die optimalste Kombination aus Sicht eines Teams. Konstruktiv und hoch motiviert, das Team zu ergänzen.

o  HA – FZ +      Zurückweisungsmotiviert: Auch eine Motivation, aber eher aus der Furcht heraus, nicht anerkannt zu werden.

o  HA + FZ +     Konflikthaft – Anschlußmotiviert: Schwierige Mitarbeiter. Heute hoch jauchzend, morgen wieder schlecht daruf.

o  HA – FZ-       Wenig – Motiviert: Beide Kriterien  HA- und FZ- beschreiben den fast antriebslosen Mitarbeiter, der schon quasi Dienst nach Vorschrift macht. Keine Kritik, alles hinnehmend.

Als Handlungsvorgabe kann der Teamleiter oder Projektleiter daraus lernen, dass persönliche Wertschätzung hier in vielen Fällen als Motivator zusätzlichen Antrieb geben kann. Auch die Zusammensetzung eines Teams kann auf Basis dieser Kombinationen stattfinden. Der Projektleiter muss die Teammitglieder aber sehr gut kennen oder entsprechende psychologische Tests durchführen. Die letzte Kategorie HA – FZ- kann insofern falsch eingeschätzt werden, indem nicht erkannt wird, dass es sich vielleicht schon um eine krankhafte Antriebsschwäche handeln könnte, die nur noch durch professionelle Hilfe beeinflusst werden kann.      

 

 

Lesen Sie auch Teil 5: Die „Macht Motivation nach David McClealand.“

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