Common Law Beschaffungsmanagement? Welchen Einfluss hat das Common Law auf Beschaffungsmaßnahmen in den USA?
Abgesehen davon, dass deutsche Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftsprozesse hier oder da in Kontakt mit dem amerikanischen Common Law geraten, muss der deutsche Projektleiter, der eine PMP Zertifizierung anstrebt, sich ebenfalls damit befassen. Auch vor dem Hintergrund des Transatlantischen Handels- und Investitionsabkommen TTIP (das wegen Trump erst einmal auf Eis lag und jetzt vielleicht wieder zum Leben erweckt wird), wird es interessant zu sehen, ob die internationale Dominanz des amerikanischen Rechts die Oberhand behält oder wie es zu einer Kompatibilität zwischen Civil Law und Common Law kommen soll (Ein Kompromiss wäre das UN–Kaufrecht, das aber auch einige Unterschiede zum deutschen Recht aufzeigt und amerikanische Züge beinhaltet).
Grundsätzlich kann hier aber an deutsche Unternehmen schon der eindringliche Rat gegeben werden, falls eine Geschäftsbeziehung auf amerikanischem Recht beruht, bei der Vertragsentwicklung und -legung, auf einen amerikanischen Anwalt nicht zu verzichten.
Im Civil Law kommt es durch Angebot und Annahme zu einem rechtsgültigen Vertrag. Im Common Law ist zusätzlich eine Consideration notwendig, um den Vertrag rechtsgültig zu machen.
Im Civil Law besteht ein Erfüllungsanspruch. Im Common Law gilt der Schadensersatz. Nur was nutzt Ihnen der Schadensersatz, wenn Sie ein Bauteil für eine Turbine benötigen, die Sie an einen Flugzeughersteller liefern sollen? Ob ein Schadensersatz Ihnen wirklich das Schadensbündel kompensiert, das Ihnen entsteht, kann bezweifelt werden.
Common Law Beschaffung und deutsche Projekte im Kontext des Civil Law
Man sollte auch meinen, dass die juristische Anbahnung und Abwicklung von Projekten zumindest im Kontext von Civil Law Verträgen einigermaßen problemlos von Statten gehen sollte, aber dem ist nicht so. Obwohl nicht nur der PmBok Guide (hier allerdings der amerikanische „Way of Projects“) die Vorgehensweise zwischen Auftragnehmer AG und Auftragnehmer AN intensiv thematisiert, werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht. Ein altes Sprichwort besagt: „Was man versprechen kann, kann man auch unterschreiben.“ Es ist nicht zu glauben, aber es werden immer noch viele Absprachen mündlich getätigt, oder es werden Anforderungen nicht glasklar, sondern auslegungsfähig interpretierbar und nicht widerspruchsfrei dokumentiert. Denkbare zusätzliche Anforderungen als Ausschlüsse vom Scope existieren kaum. Darüber hinaus ist Claim Management und „pönalengetriebenes Vertrags- und Terminmanagement“ immer noch ein Fremdwort für viele Projektleiter und Account Manager.
Letzte Woche hatte ich es mit einem Projektleiter aus einem öffentlichen Projekt zu tun. Er beklagte sich über einen IT-Dienstleister, der jetzt zum dritten Mal den Liefertermin einer Software verschiebt und inzwischen mehr als die doppelte Zeit benötigt als ursprünglich vereinbart. Dazu kommen ständige kostenintensive Änderungen. Da kann man nur sagen: „Selber Schuld“, wenn nicht wieder der Steuerzahler der Leittragende wäre. Der PmBok Guide sieht die größte Verursachung der Risiken in der Vertragslegung und ungenauen Anforderungsanalyse.
Wenn ein Dienstleister sich dermaßen verplant, kann man eigentlich nur Vorsatz unterstellen. Der AN merkt, dass er es mit dem AG treiben kann wie er will. Seine Auftragslage ist wahrscheinlich so gut, dass der aktuelle AG vertröstet wird (der Steuerzahler zahlt ja) und andere lukrative Aufträge privilegiert abgearbeitet werden. Würde es sich hier um einen Vertrag im agilen Umfeld handeln, könnte man das ja irgendwie verstehen. Der Vertrag bezieht sich häufig nur auf den aktuellen Sprint und den entsprechenden Sprint Artefakten. In solch einem „agilen Werkvertrag*“ gibt es quasi keinen definierten Liefertermin. Man ist hier extrem auf die Integrität des AN angewiesen.
*Aus Sicht des Gesetzgebers gibt es keine agilen Werkverträge
Verträge müssen wasserdicht abgeschlossen werden und „Daumenschrauben“ enthalten, zumindest wenn man keine Erfahrungen mit einem Dienstleister vorweisen kann. Besonders bei Projekten der öffentlichen Hand. Die öffentliche Hand hat für viele AN den Status einer öffentlichen Toilette! Die Dienstleister sind in der Regel besser qualifiziert, ein schlagkräftiges Claim Management zu betreiben, als die öffentliche Hand.
Hier kann man nur auf das Department of Defence (DoD) der USA verweisen, das sich jede Art von Mitleidigkeit abgewöhnt hat und über Claim- und Earned Value Management (EVM) eine bedeutsame Strategie der Überwachung und Steuerung von Dienstleistern zu eigen gemacht hat. In den letzten 30 Jahren wurden die Kostenüberschreitungen über EVM von 20% auf 5% reduziert. Bei einem jährlichen Haushalt von 600 Milliarden Dollar sind das immerhin 90 Milliarden Dollar Einsparungen. Deutsche Projekte der öffentlichen Hand wären da gut beraten, sich daran zu orientieren.
Common Law Beschaffungsmanagement im PmBok Guide
Im Rahmen der PMP Zertifizierung enthält der PmBok Guide das 12. Kapitel, welches sich einerseits mit den Prozessen der Beschaffung beschäftigt, andererseits aber auch amerikanische Verträge beleuchtet, die trotz einiger Ähnlichkeit zu deutschen Verträgen aus Sicht des Common Law betrachtet werden müssen.
Die Prozesse lauten:
- Beschaffungsmanagement planen
- Beschaffungen durchführen
- Beschaffungen steuern
- Beschaffungen abschließen (Wurde im PmBok 6th, ersatzlos gestrichen)
Diese vier Prozesse weisen wie alle anderen 43 Prozesse im PmBok Guide die drei üblichen Strukturelemente Eingangswerte, Werkzeuge und Methoden sowie Ausgangswerte auf. Die Werkzeuge und Methoden sollen hier näher beleuchtet werden.
Beschaffungsmanagement planen
Projekte werden in den unterschiedlichsten Anwendungsbereichen durchgeführt. So unterscheiden sich auch die Beschaffungsmaßnahmen, die geplant werden müssen. Menschliche Ressourcen sind in allen Projekten notwendig. Darüber hinaus existieren Beschaffungen wie Betriebsräume, Rohmaterial, Betriebsstoffe, Werkzeuge, Maschinen, Beratung, Schulungen und viel mehr.
Dies gilt es zu planen. Dabei ist nicht nur die Anlieferung zu berücksichtigen, sondern auch der optimale Zeitpunkt, die Termintreue, die Integrität und Kompetenz der externen Dienstleister.
1. Werkzeug: „Make or buy?“ das ist hier die Frage!
Als eines vier Werkzeuge und Methoden nennt PMI die Make or buy Analyse. Diese Vorgehensweise ist eng mit dem Outsourcing verbandelt. Outsourcing bedeutet ja, nur das selbst zu machen, was man auch wirklich kann, also seine Kernkompetenz! Es geht darum, Elemente auszulagern, die andere besser können. Auch werden in manchen Fällen aus Fixkosten variable Kosten, die nur auftreten, wenn man diese Einsatzmittel wirklich benötigt, was bei Projekten häufiger vorkommt. Übrigens muss man dabei nicht immer gleich in asiatische Billiglohnländer blicken.
Wenn ich in der Metro oder bei Aldi einen Karton öffne, um mein geliebtes Mineralwasser zu entnehmen, dann sind das Tätigkeiten, die die Metro quasi outgesourct hat. Die Metro spart dabei Personal und damit Kosten. Warum also nicht intelligente Ideen entwickeln um externe Dienstleister zu involvieren, Tätigkeiten zu übernehmen, die mein Unternehmen oder mein Projekt entlasten.
Das Kapitel Beschaffungsmanagement ist Teil des PMP Training für die PMP Zertifizierung.
Bei einem IT Outsourcing kann beispielsweise durch mehr Professionalität bein Serviceanbieter eine bessere Qualität (Verfügbarkeit) in der IT erzeugt werden.
Dieses Beispiele zeigen, eine Make or buy Analyse ist weit vielschichtiger, als man im ersten Moment überschauen kann. Es geht nicht immer gleich um technisch hochwertige Elemente, die man fremdfertigen lässt.
Andererseits kann ein make durchaus auch mal höhere Kosten verursachen als das Fremdbeschaffen, kann aber Synergieeffekte nach sich ziehen, die neues Know how in die Unternehmen bringen und damit die Kernkompetenzen erweitern oder stärken können. Darüber hinaus lassen sich Investitionskosten sparen, falls ein Outsourcing von vornherein präferiert wird. Oder durch Übergabe der eigenen IT an einen Serviceanbieter können ursprüngliche Investitionen zurück fließen.
Aber die Nachteile müssen auch bedacht werden: Jeder Aufwand der betrieben werden muss, um die outgesourcten Elemente zu involvieren, erzeugt Transaktionskosten. Auch die können sehr vielschichtig sein. Hätten Sie daran gedacht, dass Kultur Transaktionskosten verursachen kann? Ein Lieferant in der Türkei hat mich drei Mal mit einem Liefertermin hängen lassen. Dann habe ich ihm wohl etwas zu deutlich meinen Unmut kundgetan. Ich habe ihn vermutlich in seinem Stolz so gekränkt, sodass er jede weitere Zusammenarbeit ablehnte. In Deutschland hätte man die Kritik weggesteckt. Die Suche nach einem neuen Lieferanten erzeugte dann erhebliche Transaktionskosten.
Man kann sich natürlich auch in ein Abhängigkeitsverhältnis begeben, dass letztendlich auch höhere Kosten bewirken kann. Qualität, Termintreue oder beispielsweise Kostenentwicklung liegen nicht mehr im eigenen Einflussbereich.
Geht es darum vorhandene Kernkompetenzen auszulagern, sollte man genau prüfen, ob sich das Outsourcing wirklich rechnet.
Fortsetzung
