Qualifiziertes Projektmanagement in Deutschland, litt immer schon unter einem „Hinterherhinker Effekt“. Waren es in den 90ern bis ins neue Jahrtausend zwei Tage MS Project, sind es heute zwei Tage agile Frameworks. Tiefgehende Methodenkenntnisse sind immer noch Mangelware.
Ist ein Krawatten Träger ein Hinterherhinker?
Ich trag heute mal eine Krawatte. Krawatten sieht man ja kaum noch. Manager und Politiker tragen ihr Hemd fast ausschließlich offen. Sogar Karl Lauterbach hat seine Fliege abgelegt und zeigt Dekolleté. Wie kann das sein? Als ob die sich alle verabredet haben. Hat das was mit Schwarmdenken zu tun? Oder existiert ein politisches Diktat des krawattenlosen Lebens? Nein!
Letztens habe ich erfahren warum. Der bekannteste Philosoph Deutschlands, Professor David Precht sagte in einem Interview: „Krawattenträger bezeichnet man heutzutage als Hinterherhinker! Hinterherhinker sind Menschen, die keine Veränderung wünschen.“
Ich weiß jetzt nicht, ob das die Meinung David Prechts ist, oder ob er da nur eine allgemeine Meinung wiedergegeben hat. Was er sonst so sagt, finde ich ganz gut. Aber dieses „Krawattenstigma“, das kann ich so nicht nachvollziehen. Die Krawatte ist doch nur eine Marginalie.
Von daher habe ich mir heute eine Krawatte gegönnt. Ich wollte mal spüren, wie man sich so fühlt, als „Hinterherhinker“.
Mmmh, ne….. eigentlich kein Unterschied.
Genau genommen gibt es ja kaum noch Hinterherhinker. Frauen hinken ja schon per Dresscode nicht hinterher. Und Männer? Ich sehe kaum noch Männer mit Krawatte. Was doch so ein fehlendes Accessoire alles bewirken kann!
Nun ist eigentlich nicht mein Thema. Kommen wir zum eigentlichen Thema.
Qualifiziertes Projektmanagement oder Projektmanagement alter Schule?
Beispiele alter Schule: Der Deming Zyklus, Ichikawa Diagramm, Use Cases, quantitative Risikoanalyse oder die Theorie of Constraints von Elyuha Goldratt. Das gesamte agile Konstrukt basiert auf der Engpasstheorie von Goldratt – also genau genommen, alte Schule. Leider haben viele Projektmanager des prognostizierten PM diese Theorie entweder nie kennen gelernt oder nicht richtig verstanden. Ähnliches gilt aber für die agilen Teams.
Jedes Projekt verfügt über Engpässe. Nehmen wir als Beispiel ein Fußball Team. Ein Trainer plant jedes Tournier mit Überkapazitäten. Diese Überkapazitäten sitzen auf der Reservebank. Was passiert, wenn einer der Stammspieler ausfällt oder ihm die Luft ausgeht? Man greift auf die Reservebank zu.
Das hat man in Deutschland lange Zeit nicht verstanden, dass man auch in Projekten mit Überkapazitäten, besser gesagt mit „Unterlast“ planen muss. Das widerspricht natürlich eklatant dem schwäbischen Prinzip. Das schwäbische Prinzip kennt nur die Relation, „die Ressourcenkapazitäten äquivalent zur Last“ einzusetzen. Ressourcen, die nicht verplant sind? Wo kommen wir da hin?
Aber was bedeutet Unterlast für ein Projekt?
Ein Engpass wird konvergent eingeleitet, also n:1 Netzplanwege oder Arbeitspakete, und divergent weiter geführt, also 1:n Wege oder Arbeitspakete im Nachgang. Vor einem Engpass können sich daher Warteschlangen ergeben und nach dem Engpass Verzögerungen. Hinzu kommt, dass die konvergenten Arbeitspakete unterschiedliche Wahrscheinlichkeiten beinhalten, die auf den Engpass negativ wirken. Dies ließe sich über die Wahrscheinlichkeitsrechnung ziemlich genau ermitteln. Engpässe werden durch Unterlast beherrscht. Und da es Engpässe gibt, die vorher nicht geplant werden können, greift das Unterlast Prinzip. Auf der Kostenseite erzeugt das Unterlast Prinzip unter dem Strich weit weniger Kosten und Stress, als das Äquivalenzprinzip und die damit verbundenen Pönalen oder die Unzufriedenheit des Kunden.
Das hat man in der Theorie des prognostizierten als auch agilen Projektmanagement erkannt. Besonders mit agilen Teams, wollte man das Problem des Äquivalenz-Prinzip-Projektmanagements kompensieren. Leider wird es in der Praxis aber ebenfalls, wie im prognostizierten Projektmanagement, nicht korrekt umgesetzt. Die Gründe möchte ich hier nicht näher beleuchten. Eines ist aber sicher: In beiden Fällen fehlt der Blick in die Tiefe. Helfen können hier ein Studium der Theorie of Constraints (TOC), als auch die Kenntnis der Warteschlangentheorie. Googeln Sie mal Warteschlangentheorie.
Ein ausgebildeter PMP weiß sofort, wenn er im agilen Kontext den Begriff „Flow“ liest, was es damit auf sich hat. Einerseits ist damit der SCRUM Flow gemeint. Andererseits beschreibt der Flow das problemlose Fließen des Scopes. Er weiß aber auch, dass TOC nicht nur technisch agiert, sondern schon in den 90ern ein neues Mindset der Ressourcen forderte. Nicht verbrauchte Puffer bspw. für sich zu vereinnahmen, entsprach nicht dem Teamgeist und stützte auch nicht den Erfolg des Unternehmens. Goldratt sah schon immer die Notwendigkeit, auch Ressourcen ein bestimmtes Maß an Projektmanagement Ausbildung zukommen zu lassen, um auch auf Basis veränderte Einstellungen, Effizienz und Effektivität intrinsisch motiviert zu betreiben.
Die meisten Projektbeteiligten ohne Methodenkenntnisse, sehen die Ursache ausschließlich im Spaß an der Arbeit, was durchaus auch relevant ist. Ein PMP der den PmBok Guide beherrscht, weiß jedoch, dass gerade auch die Theorie of Constraint bewusst oder unbewusst im Projekt berücksichtigt wurde.
Wer zudem einmal einen Netzplan berechnet hat, Vorwärts- und Rückwärtsrechnung, freie und gesamte Puffer identifiziert hat, den kritischen Weg oder noch besser die kritische Kette (nach Goldratt) und damit auch Engpässe über Konvergenzen und Divergenzen ermittelt hat, wird sein Mindset wirklich verändern. Das hat nichts mit agil oder klassisch zu tun! Das hat was mit Methodenkenntnis zu tun.
Im agilen Projektmanagement werden Engpässe kompensiert, in dem man Storypoints in den nächsten Sprint schiebt. D.h. das Backlog baut im Laufe des Projekts eine Art Bugwelle auf, die ständig anwächst. Was aber, wenn es Unterauftragnehmer gibt, die bestimmte Schnittstellen auf der Zeitachse bedienen sollen? Agieren die auch alle agil?
Die Agilisten behaupten, umso komplexer die Projekte, desto eher liegt die Präferenz bei den agilen Methoden. Wenn dem so wäre, müssten alle Lieferanten, die Just in time produzieren, auch agil agieren können. Ist das realistisch? Natürlich nicht. Agiles PM macht in den meisten Fällen nur Sinn, wenn keine externen Lieferanten oder Unterauftragnehmer Schnittstellen fixiert involviert sind.
Fortsetzung Teil 2